Diagnostic Externe Secteur Aéronautique

II. III. IV. V. VI. Carte d’identité du canada Pourquoi s’intéresser au marché canadien ? L’économie canadienne Les échanges franco-canadiens Un pays, plusieurs marchés : Quebec & Ontario Les secteurs porteurs au Canada A. Technologies de l’information et des communications (TIC) B. Industrie aéronautique et spatiale C. Sciences de la vie D. Energie Les conseils pour réussir une mission commerciale au Canada Histoires et succès La CCFC fête ses 125 ans (1886-2011) A. Présentation B. Services commerciaux

[pic] Université de Paris 1 Panthéon Sorbonne – UFR. 06 - Sciences du Management – M1 2010/2011 Introduction S’il fallait appliquer un adage à l’histoire d’Airbus, ce serait « l’union fait la force ». En effet, implanté dans un secteur complexe qui nécessite des investissements colossaux et où la rentabilité n’est obtenue qu’à long terme, l’union des différents états fondateurs d’Airbus fut indispensable pour rivaliser avec des entreprises aussi puissantes que Boeing ou Lockheed

management, les choix stratégiques et opérationnels, la structure de l’entreprise ; — identifier, expliciter et caractériser le ou les problèmes de management ; — analyser la situation à l’aide des outils pertinents ; — établir un diagnostic (ou une partie de diagnostic) préparant une prise de décision ; — proposer des solutions pertinentes et envisager leur mise en œuvre dans le contexte présenté ; — augmenter ses analyses et ses propositions. L’épreuve prend la forme d’une ou plusieurs situations

considérés comme indépendants classer les activités en vue de constituer des entités HOMOGENES et INDEPENDANTES 1/ DECOUPER Découper GROUPES DE CLIENTS FONCTIONS ou APPLICATIONS TECHNOLOGIES selon D. ABELL SEGMENTATION externes ire cr E ir ffr O m Co er iqu n mu 2/ Regrouper : les critères Clients et marché pertinent identiques Distribution identique et/ou liée Besoins et critères d’achat identiques Mêmes concurrents Coûts joints importants Synergies importantes

.................................................................................................................................................. 2 Présentation du secteur d’activité:........................................................................................................................... 3 Historique du secteur .......................................................................................................................................... 3 Types de modèles dominants

réaliser ce diagnostic. "Nous attestons que ce travail est personnel, qu'il ne comporte pas de plagiat et que nous citons en références toutes les sources utilisées" SOMMAIRE Présentation de l’entreprise a. Tableau synoptique p.7 b. Présentation détaillée p.8 Organisation des ressources humaines c. Fonctionnement et cartographie du service p.9 d. Segmentation RH p.10 e. La fonction RH dans l’entreprise p.11 Analyse externe f

stratégies fonctionnelles (Hofer &Schendel 1978; Hax & Majluf 1984) 19/12/2011 el mrissani majda 3 Stratégie d’entreprise consiste dans la définition: des domaines (couples ou triplets produits/marchés/technologies + la référence géographique) ou secteurs d'activité et dans l'allocation des ressources entre ces derniers. 19/12/2011 el mrissani majda 4 On peut ici retenir de façon générale 4 types de stratégies primaires :     La spécialisation L’intégration verticale La diversification

diagnostique stratégique p.3 A. Analyse externe p.3 1. Offre et demande p.3 2. analyse concurrentielle selon le modèle de Porter p.5 B. Analyse interne p.6 1. Ressources et compétences : développer la force principale p.6 2. L’entreprise aujourd’hui : DAS ou segmentation stratégique p.7 C. Synthèse p.9 1. Le SWOT Interne : forces et faiblesses p.9 2. Le SWOT Externe : opportunités et menaces p.10 3. le

analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimale) et dont la pertinence ne peut être appréciée qu’à posteriori. La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise en œuvre (planification) et le

pour l’enseignement supérieur et l’insertion professionnelle BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR AÉRONAUTIQUE Septembre 2009 Brevet de technicien supérieur Aéronautique RÉPUBLIQUE FRANÇAISE Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche NOR : ESRS0906105A ARRÊTÉ du 9 avril 2009 portant définition et fixant le conditions de délivrance du brevet de technicien supérieur « aéronautique» La ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche Vu le décret n ° 95-665 du 9 mai