Diagnostic Financier Conclusion

SIC Partie II : le diagnostic partiel de l’UC ( quel problème résoudre ? ). Remarque importante : on ne s’intéresse plus ici à l’UC dans sa globalité mais à la partie de l’UC sur laquelle vous voulez travailler. II – 1 : les méthodes. - Présentez les techniques utilisées en adéquation avec le problème à résoudre. - Vous devez commencer par lister les sources internes puis présenter les sources externes auxquelles vous aurez recours. II – 2 : Le diagnostic interne . - Il s’agit

prescriptions stratégiques. 2. La Matrice BCG renouvelée, une approche enrichie. 1.2 Le positionnement concurrentiel 2.2 La Matrice du BCG renouvelée et les mouvements stratégiques III- Application chiffrée de la mise en place de la matrice BCG Conclusion Bibliographie 2 Management Stratégique Master : FACG INTRODUCTION Aux Etats-Unis, au début des années 1960, les banques ont commandé des évaluations stratégiques d’entreprises. Ces dernières étaient devenues trop importantes imprévisiblement

commercial : Mr Steiner. L’activité de l’entreprise semble donc lancé puisque depuis sa création, cette dernière n’a cessée de grandir. Cependant, malgré le succès de l’activité de vente de musique, l’entreprise connait en 1990 de grave problèmes financier. Cet épisode oblige donc M.Claudel a vendre ses parts à M.Pibanos qui s’engage à apporter les liquidités nécessaires à la vie de l’entreprise. Durant les années suivantes, l’entreprise connait des hauts et des bas sur le marché de la musique et

Commerciale SOMMAIRE Partie 1 : Analyse Commerciale • Analyse de l’unité commerciale sur son marché • Analyse de l’unité commerciale dans le contexte de son réseau Partie 2 : Diagnostic de l’unité commerciale • Diagnostic Interne • Diagnostic Externe • Problématique Partie 3 : Préconisations • Rappel de la problématique • Note de cadrage • Choix et justifications Partie 4 : Analyse des

(Définitions et principes généraux, Actualité du contrôle interne les objectifs et les composantes du contrôle interne), 2- Démarche de gestion des risques: Définitions et principes généraux, mesure du risque, cartographie et typologie des risques (risques financiers, opérationnels et stratégiques) Programme II – L’Audit des systèmes de planification et de suivi * Les principes fondamentaux de la méthodologie de l’Audit * Les dysfonctionnements stratégiques généraux * Les fondements de l’audit de la

Institut des hautes études en administration publique IDHEAP et Sport Organisation Management Interactive Teaching & Learning SOMIT Diagnostic managérial de la stratégie marketing de l’Association Capoeira Lausanne PROF. J.L. CHAPPELET Assist. O. Brighenti Gysel Marlen avril 2003 Travail final du cours SOMIT « Diagnostic managérial de la stratégie marketing de l’Association Capoeira Lausanne» Marlen Gysel, Sciences de sport, avril 2003 Table de matières 1 1.1 1.2 1.3 Introduction

télécommunications). Dès lors, la stratégie est définie par métiers ou par domaines d’activité stratégique, c’est-à-dire à un niveau assez fin, grâce à une segmentation stratégique. Celle-ci consiste à découper l’entreprise en unités pouvant faire l’objet d’un diagnostic et de la définition d’une stratégie adaptée. Ce découpage repose sur divers critères, comme par exemple les types de clientèle, de produit ou de marché concernés, la technologie utilisée. - Les objectifs et les moyens Dans le cadre de l’exercice

26 - 27 - 27 - 28 - 29 - PREMIERE PARTIE : DIAGNOSTICS DE LA SOCIETE - 31 - INTRODUCTION : CHAPITRE I : ENVIRONNEMENT DE L ’EVALUATION SECTION 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE SECTION 2 : LES BRANCHES D ’ACTIVITE SECTION 3 : STRATEGIE ET POSITIONNEMENT DANS LE SECTEUR CHAPITRE II : DIAGNOSTICS DE LA SOCIETE SECTION 1 : DIAGNOSTIC COMPTABLE ET FINANCIER SECTION 2 : LE DIAGNOSTIC FISCAL SECTION 3 : DIAGNOSTIC SOCIAL DE LA SOCIETE CONCLUSION - 31 - 32 - 32 - 32 - 37 - 38 - 38 - 48 -

Diagnostic du climat de travail de la SN HLM 2012 SOMMAIRE Remerciements :……………………………………………………………page 3 Dédicaces :……………………………………………………………………Page 3 Avant-Propos :……………………………………………………………...page 4 Introduction :………………………………………………………….........page 5 I. Présentation de l’entreprise :…………………………………..page 5 A. B. C. Historique :…………………………………………………...page 5 Mission :……………………………………………………….page 7 Organigramme :………………………………………..…...page 8 II. Problématique :…………………………………………………….page 9

Chapitre I : LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL I. OBJECTIFS ET DEMARCHES DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL 1. Les objectifs visés Une entreprise ne peut survivre et se développer dans une économie libérale et concurrentielle que si elle est capable de répondre durablement aux besoins du marché. Répondre aux besoins du marché (c'est-à-dire des différentes catégories de consommateurs et utilisateurs), présuppose, dans un souci d’efficacité, que l’on ait bien identifié les besoins et désirs des clientèles