Diagnostic Financier Du Groupe Renault

résultat et l’évolution du bilan bancaire : ....................................22 86. Les résultats des établissements français en 2009 :..........................................................................................................22 I. DIAGNOSTIC stratégique...............................................................................................................................................................26 11. L’analyse externe..................................................

n°35 Mai 2005 1 2 AVANT-PROPOS La question posée aux lauréats de la FNEP est précisément celle à laquelle je me suis efforcé de répondre avec l'ensemble de mes collaborateurs depuis ma prise de fonction en 2002 à la Présidence du groupe La Poste. La Poste avait largement évolué depuis son changement de statut en 1990, mais à un rythme insuffisant ; il convenait donc d'amplifier et d'accélérer les changements pour assurer sa pérennité dans un contexte de forte concurrence internationale

Code épreuve : 299 BANQUE COMMUNE D'EPREUVES CONCOURS D'ADMISSION DE 2013 Conception : H.E.C. OPTION TECHNOLOGIQUE MANAGEMENT et GESTION de L'ENTREPRISE Mardi 30 avril2013, de 8 h. à 12 h. PRÉSENTATION DU SUJET DOSSIER 1 : Diagnostic interne de l'entreprise DOSSIER 2: Analyse financière des exercices 2011 et 2012 DOSSIER 3 : Analyse du portefeuille client et recrutement d'un coordinateur commercial DOSSIER 4 : Étude d'opportunité d'un nouvel investissement Pages 3 3 4 5 ANNEXES Annexe 1:

du diagnostic stratégique : le diagnostique interne I. Un préalable indispensable au diagnostic : la segmentation stratégique 8 1. Définition 8 2. Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe

nous avons souhaité mieux comprendre et nous avons espéré devenir meilleurs dans l’exercice de notre métier. Des cadres stressés, voilà qui a un impact sur la compétitivité de l’entreprise et qui doit interpeller le DRH en priorité. Quant à notre groupe, il s’est formé immédiatement autour de cette problématique. Soudés par un intérêt commun pour la question et ayant un vécu d’entreprise où le stress est omniprésent, nous nous sommes rapidement entendus sur la problématique choisie. Le métier des

retenue. La stratégie marketing concerne donc l’entreprise dans sa globalité, puis chacune de ses activités et enfin une catégorie de SECTION 1 Niveau de l e’ ntreprise Niveau du produit Niveau de l’activité Métier Portefeuille d’activités Diagnostic d’activité Objectifs d’activité Stratégies de base Choix du marché cible Choix du mixL’élaboration de la stratégie marketing Chapitre 4 © Éditions d’Organisation 125 clientèle. Le marché représente le point de convergence de toute stratégie

cible retenue. La stratégie marketing concerne donc l’entreprise dans sa globalité, puis chacune de ses activités et enfin une catégorie de 124 © Éditions d’Organisation Choix du mix Choix du marché cible Portefeuille d’activités Diagnostic d’activité Stratégies de base Objectifs d’activité Métier L’élaboration de la stratégie marketing Chapitre 4 clientèle. Le marché représente le point de convergence de toute stratégie marketing, aussi bien celle menée par l’entreprise

Question N°31 : Quels sont les liens entre EBE et CAF ? Introduction : L’Excédent Brut d’Exploitation (EBE), et la capacité d’autofinancement (CAF), sont des notions qui présentent une importance assez particulière pour les analystes financiers, permettent d’apprécier l’activité de l’entreprise, de mieux cerner les sources de rentabilité, les zones de fragilités ainsi que les chois de gestions des dirigeant. A cet effet, que mesurent L’EBE et la CAF ?, ont-ils des liens ? Pour mieux

marketing 17. l'adaptation a la demande 18. Une définition du marketing 2. L’analyse de l’entreprise 21. Les qualités requises pour l'étude de cas marketing 22. Les éléments de l’analyse 23. Le diagnostic de l’environnement 24. L’étude de cas MARKETING 25. Les difficultés de la démarche 26. Le Diagnostic Interne 27. L'analyse SWOT 3. Le marché 31. Le marché et l'environnement 32. La demande 33. L'offre 34. Cible et Marché-cible 35. La Position concurrentielle 36. Le Positionnement 4. Le consommateur

répondre à mes questions et m’ont fait partager leur vision du monde passionnant de l’automobile : Monsieur Didier CRUSE, Responsable du développement des équipements télématiques chez Citroën, Monsieur Nicolas SURAQUI, Chef de projet Télématique chez Renault, Monsieur Guillaume AURINE, Chef de projet Télématique chez Citroën, Monsieur Christian JANSON, Chief Executive Officer de Siemens VDO, Monsieur Chi-Wang CHEUNG, Chef des marchés Accessoires chez Ford France, Madame Dorothée STEFANUTO, Responsable