Diagnostic Fly

logo, because each color represents something, the blue for the water (associated to the bubble that makes the soap when we wash our laundry in the Laundromat) and green for the ecological approach. In addition to this logo we created ten thousands flyers, in order to communicate and make some advertising at the opening of our Green Bubble, with the purpose to attract, from the beginning a maximum of customers, because we consider that it is very important to invest in the advertising to build consumer

I. Plan de communication | GLISSEO | | Thèmes | Forces | Faiblesse | | Le diagnostic interne | | Annonceur : -Communauté d’agglomération du Choletais -Glisséo | -a su concilier développement économique et qualité du cadre de vie. | | La politique commerciale | -fort pouvoir d’attraction grâce à la combinaison de la patinoire, de la piscine et de son équipement qui permet différents plaisir : -pratique sportive 2 de loisirs -animation

assure le suivi. Elle effectue les rapports d'évaluation annuels, et réfléchit sur les perspectives de la démarche. 2- L'émergence d'un besoin sur le sommeil 2.1 Le questionnaire diffusé et ses résultats * Choix thématique du sommeil Un diagnostic a été effectué auprès de tous les habitants de la Ville afin de connaître certains paramètres, dont l'état de santé de la population, ses attentes et ses manques mais aussi les actions déjà existantes sur la commune. Au 15 juillet 2011, 829 questionnaires

atteignant une PDM de 4%, nous ne serions pas présents dans le top 10 des marques de déodorants. 4. Stratégie La Stratégie Marketing recommandée doit permettre de répondre aux éléments identifiés dans le SWOT et de découler de façon évidente du diagnostic établi. STRATEGIE RETENUE : Introduction de la marque Le Petit Marseillais sur le marché des déodorants. Malgré le manque d’informations concernant la rentabilité actuelle nous pouvons travailler avec un niveau de budget raisonnable et crédible

Stratégie marketing M1-M2 1. Contexte de l'entreprise Présentation rapide : Marché, environnement, Entreprise Problématique 2. Diagnostic externe : a)Macro-environnement : PESTEL Analyse de l’avenir du Marché et Compréhension de l’environnement où se situe l’entreprise Politique : -Les politiques actuelles du gouvernement visant à favoriser de nouveaux l’accès aux crédits pour l’achat des résidences principales peut influencer positivement l’activité du secteur du

Des chiffres clés Analyse des risques Informatique : Financier : Contexte professionnel Diagnostic interne et externe S.W.O.T Analyse interne STRENGHT | WEAKNESS | * Plateforme facebook ouverte aux professionnelles et aux particuliers * Savoir et savoir-faire * Les compétences des formateurs en linguistique et bureautique

LE ROUX Justine BTS MUC Projet de Développement de l’Unité Commerciale Session 2011 6 SOMMAIRE 1. ANALYSE DE L’UNITE COMMERCIALE 2. DIAGNOSTIC PARTIEL 3. LES PRECONISATIONS 4. ANALYSE DES REPERCUSSIONS 5. LES REFLEXIONS P. 1 P. 4 P. 6 P. 8 P. 10 PREMIERE PARTIE : L’ANALYSE COMMERCIALE A. ANALYSE DE L’UNITE COMMERCIALE DANS SON RESEAU 1) La structure du réseau La marque Mexx appartient au groupe Liz Claiborne depuis 2001, qui en fait en 2006 l’un des principaux vecteurs

Premier vol à partir de Liverpool 1998 : Acquisition de quotes-parts de TEA Basel 1998 : Début de vente par internet 2000 : Début de la cotation en bourse au London Stock Exchange 2002 : Proposition de l’acquisition de DBA 2002 : Acquisition de GO-Fly créant ainsi la plus grosse société aérienne à bas coût en Europe 2002 : Première commande Airbus : 120 A : Rejet de cette proposition 2004 : Expansion considérable en Allemagne et en Europe de l’Est 2004 : Easyjet devance le réseau européen d’Air France

entreprises Etude de cas : IKEA Sommaire Introduction I. La segmentation stratégique A. Les domaines d’activité stratégique B. Les facteurs clés de succès II. Le diagnostic stratégique A. Le diagnostic externe 1. Le modèle PESTEL 2. Les 5 forces de Porter B. Le diagnostic interne 1. La chaîne de valeur 2. Les ressources et les compétences 3. La matrice de portefeuille (BCG) III. L’analyse SWOT A. Analyse interne B. Analyse externe Conclusion

qualifié - Peu d’employés DONC bonne cohésion entre les membres du personnel • Management - Possède déjà un restaurant DONC bonne connaissance de gestion - M.Benmessahel n’a aucune connaissance de l’Australie B. Synthèse 1. Diagnostic externe | |Menaces |Opportunités | |Produit | |- Hausse