Distance Hiérarchique Hofstede

l’environnement national auquel est soumise la filiale. Le siège subit également des tensions, différentes de celles subies par la filiale. Kostova a identifié trois types de contextualisation : - Une contextualisation sociétale ou encore « la distance institutionnelle entre les pays de la maison-mère et de la filiale » - Une contextualisation organisationnelle à savoir la culture organisationnelle de la filiale. - Une contextualisation relationnelle qui conceptualise la perception par les membres

fait banal en Angleterre. Hofstede, psychologue néerlandais, fait une étude sur ce sujet : Malgré le fait que les entreprises utilisent les mêmes outils (Kaisen, JIT, …), est-ce que ces entreprises ont le même style de management ? La réponse est non, on ne manage pas les hommes de la même manière. Comment a-t-il procédé ? A la fin des années 70, il étudie le style de management d'IBM. La grande différence qu'il constate : le rapport de l'individu avec la société (distance entre l'individu et la société)

processus d’intégration : une analyse de l’alliance Renault-Nissan Document téléchargé depuis www.cairn.info - Cité internationale universitaire de Paris - - 193.52.24.8 - 04/12/2013 00h54. © Management Prospective Ed. Dupriez et Solange, 2002 ; Hofstede, 1980, 2001). Jusqu’à présent, peu de travaux se focalisent sur les effets complémentaires et les synergies potentielles des différences culturelles (Adler, 2002 ; Barmeyer et Mayrhofer, 2002, 2007 ; Hampden-Turner et Trompenaars, 2004). Pourtant

travers divers travaux et recherches. Les travaux de Geert Hofstede mettent en relation la culture et l'économie au niveau d'un état. Le tableau ci dessous est le fruit de ses recherches qui permet de comparer deux pays, ici le Canada et la Chine. La comparaison se fait sur 5 critères et à chaque critère est attribué une note chiffrée qui correspond à son importance dans le pays. Or ces 5 critères sont fortement déterminés par la culture. Hofstede définit la culture comme étant la programmation mentale

| |( Apprenti ( Ex-Apprenti | |( Enseignement à distance ( Expérience professionnelle | Partie « contrôle du dossier d’ACRC » Partie « support de l’épreuve d’ACRC » 1. DESCRIPTIF DE l’UNITE COMMERCIALE

Conseiller clientèle pro Olivier Agent d’accueil Marie MARAIS Directeur d’agence Frederic DACHET Stagiaire Marten HOFSTEDE Gamme de produit Produit de financement Investissements en titres Assurer ses biens Crédits habitation Crédits consommation Fond de placement Cartes Banque à distance Paiements automatiques Assurer ses proches Produit de longue duré Gestion quotidienne Assurances décès Compte a vue

culturels nationaux influencent la façon selon laquelle les entreprises sont structurées. • Pour G. Hofstede (1980), quatre critères indépendants et découverts statistiquement permettent de décrire les cultures nationales. 1. Le degré d’individualisme : (les individus ont des relations plus ou moins étroites, l’individualisme augmentent avec les richesses). 2. La distance hiérarchique : (la manière dont la société traite l’égalité entre les individus). 3. Le contrôle de l’incertitude :

nationale englobe l’ensemble de valeurs, mythes, et rites partagés par la majorité du corps social qui conditionnent les comportements acceptés. • L’identité culturelle, selon G. HOFSTEDE et D.BOLLINGER est définie selon 4 dimensions • Les 4 dimensions de la culture nationale  La distance hiérarchique : degré d’inégalité de distribution du pouvoir accepté .  Le contrôle de l’incertitude : façon d’aborder le risque ( des cultures y sont favorables, d’autres non) .  L’individualisme

sont avérées efficaces, il n’y a pas de panacée universelle. Pour démontrer cela on peut s’appuyer sur l’analyse des pratiques de R.V.I à partir de deux indices issus du modèle de Geert Hofstede : - Au niveau de l’indice de distance hiérarchique : En France, on retrouve une forte distance hiérarchique alors qu’aux USA elle est plus faible, par conséquent on ne peut pas appliquer les mêmes méthodes de contrôle et de suivi lorsque d’un coté on fait du management de proximité et de l’autre

perd-on à l'ignorer, dans sa boîte noire, dès lors que l'on dispose de quelconque modèle qui permet de simuler son comportement avec assez de fidélité (...) »[7]. Le pilote du centre dispose donc de marges de liberté considérables, mais contrôlées à distance par un dispositif de gestion. On formule intrinsèquement l’hypothèse que les acteurs se sentent responsabilisés par cette délégation d’autorité. Conjointement, on admet que le contrat passé entre le subordonné et sa hiérarchie constitue un