Distance Hiérarchique Hofstede

1.2.3.1. Définition 11 1.2.3.2. Les différentes dimensions de la culture 12 1.2.3.3. La Matrice d’Hofstede 16 1.2. Etude comparative des pays et profil de la Chine selon la matrice Hofstede 20 Chapitre 2 : Les piliers fondamentaux de la culture chinoise 1. E 2.3. Introduction 24 2.4. Caractéristiques sociales 2.5.3. Notion de face 25 2.5.4. Société de la honte et

Le type de structure (organisation & fonctionnement) ● Statut juridique, composition du capital, les actionnaire, organigramme, types de relations internes, mécanismes de contrôle... Le processus de décision Nature, Modalités (collégiale, hiérarchique...), circuits... 1. Management Interculturel : Théories 1.2. Comment décrypter une culture d'entreprise ? ● La grille d'analyse de Meier (2001) ● 11 critères ● ● ● Le style de management et de source de pouvoir Paternalisme

freins". Et c’est là, dans cette nécessaire intervention extérieure, que se justifie le rôle du coach consistant à aider le coaché à creuser les évidences invisibles, à décrypter les univers de sens propres à l’une et à l’autre cultures, à établir une distance par rapport à ses propres représentations et à développer un nouveau regard aussi bien sur autrui que sur soi-même. Conclusion Le développement d’une entreprise au-delà des frontières de son pays implique nécessairement l’expatriation qui est un

 la distance hiérarchique, Lorsqu'elle est élevée, elle signifie, pour HOFSTEDE, les principales caractéristiques suivantes: le pouvoir est un fait social de base ; les rapports économiques et sociaux sont marqués par l'inégalité et la dépendance ; une grande importance est accordée au statut socioprofessionnel (qui s'accompagne de privilèges et de signes extérieurs du pouvoir). Exemple: les pays méditerranéens, latins, arabes ou latino-américains ont généralement une forte distance hiérarchique

encore par le corps que par la tête. (Laplantine, F. et A 2001) Cette culture mixte se trouve à la base des multiples pratiques de gestion distinctes qui vont aussi permettre la coexistence d’une grande variété de modes d’interaction entre niveaux hiérarchiques. Le profil bureaucrate coexiste avec celui du « nouveau gestionnaire », le relationnel coexiste avec l’impersonnel. Il s’agit d’un gestionnaire qui navigue entre les deux univers de la personnalisation et de la dépersonnalisation. En effet, les

•Relations individus/groupe •Relation homme/nature ? F. Blanchot & M. Kalika Cerisiers en fleurs dans le Parc UENO à Tokyo Contingence culturelle G. Hofstede, 100000 questionnaires, 50 pays • Degré d ’ individualisme • Distance hiérarchique • Contrôle de l ’ incertitude • Masculinité/féminité ? F. Blanchot & M. Kalika Distance hiérarchique Suède USA Japon France Afrique ? F. Blanchot & M. Kalika Contrôle de l ’ incertitude Suède USA France Japon ? F. Blanchot

l’organisation. Sa conception permet de coordonner l’ensemble des moyens humains et matériels permettant d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Elle indique les différentes fonctions, leurs regroupements par unité et précise le découpage hiérarchique. Elle est généralement représentée par un organigramme mais celui-ci varie en fonction de la spécificité de l’entreprise. On peut alors se demander quels types de structure l’entreprise va décider d’adopter et quelles sont les raisons de ce choix 

dirigeant parisien, tout en fabriquant des biens à Shenzhen, pour le marché brésilien. N'a-t-on pas toujours dit que notre monde était « plat », selon la fameuse expression de Thomas Friedman ? En réalité, la grande majorité du travail se fait à distance, dans des pays lointains, et les entreprises leaders considèrent la mondialisation comme l'un de leurs principaux objectifs stratégiques. Cependant, notre économie doit encore exploiter pleinement tout le potentiel de la mondialisation. « En

performance Grande variété de situations Primes liées aux performances régionales obtenues Politiques Rémunération variable 8 2. Analyser les cultures nationales (1) 21.Les travaux fondateurs de Hofstede 211.Les quatre (puis cinq) dimensions 2111. Individualiste vs collectiviste 2112. Distance hiérarchique (faible vs forte) 2113. Contrôle de l’incertitude (faible vs fort) 2114. Masculine vs féminine 2115. Orientation court vs long terme 212.Les conséquences sur les organisations 213.Les limites de

importante de la masculinité ainsi que de l'individualisme que pour la plupart des pays représentés par Hofstede. En revanche, l'incertitude et la prise en compte des distances hiérarchiques sont moins élevées. En ce qui concerne la France, les différences sont toute fois flagrantes. Le modèle sud-africain a une forte masculinité, et une petite prise en compte des pouvoirs des supérieurs hiérarchiques. La France est quant à elle à l'opposé de ce modèle. Bien que l'Afrique du sud soit aujourd'hui