Distance Hiérarchique Hofstede

le conçoit Fayol, doit absolument suivre la voie hiérarchique. Toutefois, en cas d'urgence et pour autant que les supérieurs en soient prévenus, deux subordonnés peuvent entrer en contact l'un avec l'autre pour échanger des informations vitales ou utiles au bon fonctionnement de l'organisation: il s'agit de la fameuse “passerelle de Fayol”. On sait pourtant que la plupart des communications sur le lieu de travail ne suivent pas la voie hiérarchique. O O O O O O ————> O X Y B. Taylor et Ford A son

Poitiers – Guide de Rédaction du mémoire Présentation des références bibliographiques selon les exemples suivants : Pour un ouvrage : - THIETART R.A. et al. (1998), Méthodologie de la recherche en gestion, Dunod, Paris. Pour un extrait d’ouvrage : HOFSTEDE G ; (1993), « Le sens et les aspects de la culture dans le management international » in HERMEL P. (coordinateur), Management européen et international, Economica, Paris, p. 91-109. Pour un article : FRASER J., OPPENHEIM J. (1997), « What’s New About

concrète pour les filiales qui s’implantent à l’étranger. La gestion internationale des ressources humaines et la culture d’entreprise des filiales s’organisent autour de plusieurs points. Nous reprendrons ici les variables du modèle de Hofstede: * La distance hiérarchique : acceptation de l’inégalité de pouvoir par celui qui y est soumis. Exprimée par exemple par le nombre d’échelons entre la base et le sommet dans une entreprise. * L’individualisme et l’esprit communautaire: degré d’autonomie

récoltées n’ont pas le même sens dans des espaces sociaux différents :il y a alors un risque déductiviste où la recherche ne fait au final que de la récolte de ce que l’on a conclut. Comment échouer lors d’une analyse comparative ? - Comparer à distance (via la lecture de rapports par exemple ou l’envoi de questionnaires) Ex : si on décide d’envoyer des questionnaires à des agences se pose un problème de définition de ce qu’est une agence en France, qui est différente d’une agence belge, ou

précité, cette allégeance s’inscrive dans un registre profane puisque le directeur de SGS-Thomson n’était pas musulman. Entre l’individualisme et le collectivisme, le « familisme » Les dimensions d’individualisme et de collectivisme définies par Hofstede (1987) s’appliqueraient mal dans le cas de la plupart des Marocains. Ainsi et bien que ces derniers soient loin de présenter une population homogène comme nous l’avons expliqué plus haut, trop peu d’entre eux pourraient se reconnaître dans l’une

Fayol distingue : ➢ La capacité productive qui ne concerne que le bas de la hiérarchie. ➢ La capacité administrative qui incombe uniquement au chef d’entreprise et qui est d’autant plus importante que le niveau hiérarchique est élevé. 10 Structure hiérarchique ou linéaire. Cette structure repose sur l’unité de commandement, l’autorité circule de haut en bas. L’autorité se justifie par la légitimité, elle est déléguée sur les personnes. Le système de la passerelle permet de

moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Mintzberg, 1979.  Division du travail et organisation. Autorité Procédures La hiérarchie, principe hiérarchique : organisation décomposée en plusieurs niveaux autorité obtenue par délégation du niveau supérieur problème de coordination remonte au niveau supérieur faire faire des choses désagréables à des gens qui ne le veulent pas (travail <= tripalium)

Standardisation des résultats Ligne hiérarchique Balkanisation On a cela dans toute organisation. Au moins une personne dans le sommet stratégique a une vue d’ensemble et coordonne et agence le reste. Plus l’organisation grossis, plus y a de monde entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. La coordination par supervision directe n’est plus suffisante s’il a trop de monde. La technostructure émerge, et les personnes en dehors de la ligne hiérarchique vont remplir tout ce qui est tache

responsables sont membres à part entière des comités de planification stratégique au niveau des divisions. Egalement, CITROEN, à travers le plan Mercure les responsables de la fonction sociale ont été appelés à définir de nouvelles structures hiérarchiques, de nouveaux rôles pour les agents de production et le niveau d’investissement en formation pour répondre au programme industriel. Cette implication de la gestion des ressources humaines dans l’élaboration de la stratégie ne constitue malheureusement

responsables sont membres à part entière des comités de planification stratégique au niveau des divisions. Egalement, CITROEN, à travers le plan Mercure les responsables de la fonction sociale ont été appelés à définir de nouvelles structures hiérarchiques, de nouveaux rôles pour les agents de production et le niveau d’investissement en formation pour répondre au programme industriel. Cette implication de la gestion des ressources humaines dans l’élaboration de la stratégie ne constitue malheureusement