Distance Hiérarchique Hofstede

de comprendre les traits propres à une culture, et d’agir efficacement en situation interculturelle. Les dimensions des cultures nationales selon Hofstede  qui permettent de mieux appréhender l’influence potentielle que les différences de valeurs liées à l’identité culturelle auront sur le comportement au travail : 1. La distance hiérarchique 2. La maîtrise de l’incertitude 3. L’individualisme et le collectivisme 4. L’orientation masculine et l’orientation féminine 5. L’orientation

l’orchestre selon A. Mucchielli………………………………………………… 34 Figure 10 Les sept fonctions de la langue d'après Halliday, 1973…………………………………… 40 Figure 11 Langue de travail dans un échantillon de grands groupes………………………………… 51 Figure 12 L’indice de distance hiérarchique dans des filiales d’IBM………………………………... 73 Figure 13 Dimension culturelle……………………………………………………………………….. 85 AVANT-PROPOS Pourquoi écrire un mémoire sur la communication interculturelle ? Tout d’abord, parce que l’interculturel est un domaine

des performances Comment développer des objectifs ? Développement de la DPPO Dimension intégrative  Repose sur la communication transparente. Il ne peut pas y avoir de transparence possible s’il existe un jugement porté par le supérieur hiérarchique. Il est difficile (travail de groupe) de sanctionner un individu dans le groupe. Car généralement, on préfère préserver le groupe. Cela a un effet positif tant que le groupe supporte cet élément. Cependant, a partir du moment où le groupe ne

essaient de s’introduirent dans des pays avec d’autres cultures différentes (Rép tchèque, Espagne, Amérique Sud…). Les différences culturelles dans le Management – G. HOFSTEDE • • • • distance hiérarchique individualisme/collectivisme féminité/ masculinité maîtrise incertitude La distance hiérarchique : C’est la distance sociale entre celui qui a le pouvoir et celui qui ne l’a pas. Variation selon les pays et selon les époques. Rapport à la hiérarchie différent selon les endroits car ils peuvent

réactivité au marché, logique de résultat et équipe de direction dédiée au développement de l'entreprise. Ces gains doivent être relativisés par deux inconvénients. Le premier est lié au fonctionnement hiérarchique. En effet, les individus doivent assumer une double appartenance hiérarchique, le second est lié à la multiplication des conflits. En effet, les fonctions et les divisions ont des objectifs antagonistes. Les premiers valorisent l'efficience alors que les seconds font primer l'efficacité

.................................73 Responsabilité sociale de l’entreprise : de la contrainte à l’opportunité. Faouzi BENSEBAA & Amina BECHEUR........................................................................................87 Avancement hiérarchique et plafond de verre : des obstacles persistants pour les femmes ? Sophia BELGHITI-MAHUT..............................................................................................................99 Gestion des expatriés canadiens : entre les

mettre en évidence les rôles des acteurs et leur importance dans la conduite du changement. 2.1.1) Le changement incrémental à moteur proactif : Le changement prend la forme d’une progression pas à pas, engagé par les hommes de toute position hiérarchique. Ces acteurs doivent être créatifs et proactifs pour engager de nouvelles actions d’expérimentation. Leurs actions s’accompagnent de nouveaux savoirs, propices à façonner l’avenir organisationnel (Burgelman, 1991 ; Senge, 1991 ; Tarondeau, 1998)

taylorien a été de donner tout pouvoir à la Direction en attribuant à ce pouvoir l’épithète de scientifique, elle-même renvoyant à non discutable. On ne voit pas pourquoi, dans ces conditions une direction sûre de sa science et forte de sa position hiérarchique accepterait une véritable négociation. Les reproches les plus valables, ceux que lui fera notamment l’école des relations humaines, porteront sur une conception très sommaire de la physiologie du travail (seule ou presque la fatigue est retenue)

vives. Il n’est pas exagéré de dire qu’elles mécontentent tout le monde6 ». L’évaluation induirait une relation de miroir déformant du salarié vis-à-vis de lui-même, sans que son environnement proche (organisation de l’entreprise, rapports hiérarchiques et/ou entre collègues, contexte économique...) puisse lui aussi faire l’objet de potentiels ajustements. Par ailleurs, le rôle de contrepouvoir des organisations syndicales7 s’est petit à petit effacé au profit d’une culture plus individualiste

plus vives. Il n’est pas exagéré de dire qu’elles mécontentent tout le monde6 ». L’évaluation induirait une relation de miroir déformant du salarié vis-à-vis de lui-même, sans que son environnement proche (organisation de l’entreprise, rapports hiérarchiques et/ou entre collègues, contexte économique...) puisse lui aussi faire l’objet de potentiels ajustements. Par ailleurs, le rôle de contrepouvoir des organisations syndicales7 s’est petit à petit effacé au profit d’une culture plus individualiste