Diversification Concentrique

concurrentielle ou de conforter la position stratégique La diversification * S’oppose à la spécialisation * Positionnement sur plusieurs DAS par intégration horizontale/verticale * Diversification concentrique Les nouvelles activités conservent un lien avec les activités existantes au niveau de la clientèle et/ou de la technologie Recherche de synergie (1+1>2) entre les nouvelles et anciennes activités * Diversification conglomérale Développement hors des frontières de l’activité

Analyse concurrence Analyse secteur Crise Prospérité Matrice portefeuille d ’activités Perspective Interne Analyse des ressources Analyse des compétences Analyse du métier Stratégie de Différenciation Stratégie de Croissance, Diversification Stratégie de Recentrage 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 6 SEMINAIRE DE STRATEGIE STRATEGIE : DEFINITIONS et CONCEPTS 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 7 LE

deuxième temps, Lee Cooper a profité d’une augmentation de ses parts de marché de 3% grâce à la création d’accessoires et tops en complément de ses nouvelles lignes de jeans. A travers cette innovation, elle a donc su user d’une stratégie de diversification concentrique. L’entreprise reste concentrée sur son métier de base qu’est la création de jeans tout en se diversifiant dans un secteur d’activité différent. La croissance de cette entreprise est aussi dû à cette capacité d’adaptation aux évolutions

La stratégie de diversification reliée de VINCI 3.1. Description et explication des synergies 3.2. Notion des cycles PARTIE 2 : Les choix stratégiques de VINCI 1. Une offre intégrée pour répondre aux attentes et aux exigences des PPP 1.1. Les Partenariats Publics Privés 1.2. Une offre intégrée 2. La chaîne de valeur optimisée de VINCI 2.1. La chaîne de valeur de VINCI 2.2. BOUYGUES, le frère ennemi qui se différencie par ses choix de diversification 2.3. EIFFAGE, victime

construction complexe (escalier à l'intérieur). Travail collectif, qui intéresse tous les villages. Sens de la communauté. EX : Göbekli Tepe, enclos B, Turquie → architecture mégalithique, enclos circulaire, entre 9 et 15 m de diamètre, murs concentriques en pierre – cercles de pierres monolithes en forme de T, un certain nombre sont décorés de bas-reliefs. Plus de 3m de hauteur. Piliers ? 4-5 m e haut. Exemples de piliers décorés → beaucoup de représentations animales, représentations animées.

du produit phare avec le temps. 2. La diversification (défensive ou offensive) : différents domaines d’activité (pour compléter voire remplacer le domaine d’activité préexistant, ou prendre position sur un secteur porteur). Les types de diversification (Igor Ansoff): * Horizontale (élargir gamme de produit en restant sur marché d’origine), * Verticale (créer de nouveaux métiers en restant sur son marché d’origine), * Concentrique (nouveaux métiers sur de nouveaux marchés

produit/marché (figure 2.3). Figure 2.3 ■ Savoirs Stratégies Savoir-faire ■ Couple produit/marché Marchés actuels Nouveaux marchés Produits actuels Nouveaux produits Pénétration du marché Développement produit Extension du marché Diversification Source : Igor Ansoff 35 Savoir-être Tableau 2.4 Le marketing stratégique La démarche stratégique Le diagnostic stratégique Le choix du positionnement Les stratégies marketing 1. La stratégie de pénétration du marché L’entreprise vise

par les coûts. - Limites : difficultés de reconversion en cas de changement défavorable de l'environnement. ( La diversification : Elle consiste à aborder un domaine d’activités contigu ou différent de ses activités habituelles. Elle est souvent basée sur l’identification des vecteurs de croissance. Il existe plusieurs formes de diversification : - La diversification verticale (intégration) : elle se réalise essentiellement par croissance externe. Une filière industrielle (pétrole, nucléaire

Niveau affaire Plan marketing produits : Niveau produits Jadis on a cru que, pour établir et consolider une position viable sur un marché et un environnement en constante évolution, la réponse était dans la recherche de PRODUCTIVITE, puis dans la DIVERSIFICATION. Récemment, la société Athur D. Liffle a proposé de modéliser l’entreprise à haute performance à partir des éléments suivants : Satisfaire les parties prenantes ... en améliorant les savoir-faire ... grâce à une meilleure gestion des ressources

de même profil qui suivent des stratégies identiques sur des critères pertinents (ou FCS d’avenir de l’environnement). B CRITERES souvent retenus : Extension géographique, profil des clients, degré d’intégration verticale, degré de diversification, politique d’externalisation, réseau de distribution utilisé, politique de marque, qualité des produits ou des services, politique de prix, type de services associés, politique d’innovation et de R&D, politique d’alliances,etc. • Au sein d’un