Diversification Concentrique

avantage concurrentiel. Grace à cette nouvelle composante, Protec peut élargir son marché et créer des nouveaux matériaux dans d’autres domaines comme un disque d’embrayage destiné à être utilisé lors de courses automobiles. La stratégie de diversification repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveaux savoir-faire dans d’autres domaines de nouveaux produits. Je suis chargé de faire une étude de marché afin d’introduire leur nouveau produit, le disque d’embrayage haute performance aux

produits Nouveau Nouveaux segments de clientèles Internationalisation Diversification Au départ l’entreprise Nintendo faisait des cartes de jeux, elle s’est ensuite lancée sur le secteur du jeu vidéo. Aujourd’hui sa principales DAS est celle des consoles et les jeux. Il s’agit donc d’une stratégie de diversification. Elle a également mis en place une stratégie de diversification de confortement liée ou concentrique en développant une autre DAS, celle des produits dérivés issus de ses licences

recherche de complémentarité. Simplifiée par l’égalité (2 + 2 = 5) 4- Moyens La gestion des moyens (hommes, matériels et finance) à des fins stratégiques 5- Tactique Choisir un mode de développement : • Innovation • Expansion • Diversification • Etc. 6- Priorités • Que faire en premier lieu ? • Quand ? • Quels résultats en attendons-nous ? 7- Préparation à l‘imprévu • Etablir les scénarios possibles (Que se passe-t-il au cas où ?) • Préparation des

stratégies de croissance: La stratégie intégrative: Les stratégies d’intégration vers l’amont Les stratégies d’intégration vers l’aval Les stratégies d’intégration horizontale La stratégie de croissance par diversification: La stratégie de diversification concentrique La stratégie de diversification pure Récapitulatif des options stratégiques Les stratégies concurrentielles: Les stratégies du leader Les stratégies du challenger Les stratégies du suiveur Les stratégies du spécialiste La stratégie

peuvent avoir des intérêts et des stratégies très différentes. Les groupes stratégiques = entreprises de même profil qui suivent des stratégies identiques sur les critères suivants : taille, extension géographique, profil des clients, degré de diversification, réseau de distribution, qualité des produits, politique de prix... *Représentation graphique des groupes stratégiques → La carte stratégique (graphique à 2 dimensions). Il faut essayer de trouver les critères les plus pertinents pour définir

l’entreprise Nécessité de choisir les ressources à consacrer à chaque activité au niveau : Financier Matériel Humain Choix du portefeuille d’activités selon 3 critères : Les buts recherchés par l’entreprise : rentabilité, sécurité, diversification, développement international Les ressources dont l’entreprise dispose pour consolider et développer ses activités : financières, matérielles, humaines L’intérêt relatif des activités : volume de vente et rentabilité potentiels Deux facteurs

nucléaire .   a - En justifiant votre réponse, indiquez à quel type de stratégie cela correspond. Type de stratégie. Le choix de développer une activité dans le domaine de l'énergie nucléaire correspond à une stratégie de diversification. Il s’agit d’une diversification liée (concentrique) : entrée de l'entreprise dans un nouveau domaine afin d'y trouver un relais de croissance que ses activités traditionnelles ne peuvent lui apporter, ceci en s’appuyant sur certaines compétences technologiques et commerciales déjà

annuel 2013. 2. Matrice d’Ansoff et stratégies de développement : La matrice Ansoff ou matrice produits/marchés, identifie quatre catégories (ou voies) de développement : développement de marchés (ou extension), développement de produits, diversification et pénétration du marché. On peut distinguer depuis janvier 2010 qu’Essilor ce développe sous trois grand axes. Développement de produits par le biais de stratégies d’innovation en matière de produits, de services et de technologies. Avec

ressources et les compétences d’une entreprise. Le potentiel de l’entreprise en somme. Analyse stratégique externe: rationaliser, comprendre un environnement concurrentiel qu’une entreprise par définition ne peut pas maitriser. 3 couches concentriques dans lesquelles les organisations sont encastrées: Macro environnement : ensemble de facteurs globaux qui vont avoir un impact sur pratiquement toutes les organisations d’un même espace géographique. On le découvre avec PESTEL. Ex: France et ses

de contrôler des sources d’approvisionnement. On cherche à contrôler le fournisseur : fusion GDF et TCIN (production de gaz). On a aussi les fusions vers l’aval qui cherchent à contrôler les débouchés : Walt Disney et ABC. c. Fusions concentriques Nous ne sommes plus dans le même secteur d’activité mais l’on cherche à réunir des activités qui mobilisent le même type de compétences (en termes de clientèle, de critères techniques) C’est le cas de l’achat d’Orangina par Pernod Ricard : on