Diversification Concentrique

spécialisation et stratégie de diversification • La stratégie de diversification La diversification est un changement de métier. L’entreprise qui se diversifie développe une nouvelle activité qui demande l’acquisition d’un nouveau savoir-faire. C’est une décision qui se prend lorsque le marché arrive à maturité. La stratégie de diversification selon Igor Ansoff : Elle peut être - verticale (intégration en amont, en aval - concentrique : avec des produits ou des

stratgies spcifiques Stratgie de spcialisation et stratgie de diversification La stratgie de diversification La diversification est un changement de mtier. Lentreprise qui se diversifie dveloppe une nouvelle activit qui demande lacquisition dun nouveau savoir-faire. Cest une dcision qui se prend lorsque le march arrive maturit. La stratgie de diversification selon Igor Ansoff Elle peut tre - verticale (intgration en amont, en aval - concentrique avec des produits ou des services qui sont semblables mais

spécialisation et stratégie de diversification • La stratégie de diversification La diversification est un changement de métier. L’entreprise qui se diversifie développe une nouvelle activité qui demande l’acquisition d’un nouveau savoir-faire. C’est une décision qui se prend lorsque le marché arrive à maturité. La stratégie de diversification selon Igor Ansoff : Elle peut être - verticale (intégration en amont, en aval - concentrique : avec des produits ou des

compétence fondamentale c’est celle ou on est le seul ou un tout petit nombre à détenir sur le marché. Dans les années 80, la grande mode stratégique c’était la diversification. Par exemple, la compagnie générale des eaux est devenue Vivendi (qui font du média). Dans les années 2000, on s’est dit que la stratégie de diversification ça marche pas, car on perd nos compétences fondamentales. La plupart des gens et beaucoup d’entreprise vont définir leur métier en termes de produit. Par exemple

interne 3-1 La matrice BCG 3-2 L’analyse « ressources-compétences » 4) Le diagnostic : le modèle SWOT III) Les choix stratégiques 1) Les trois stratégies de Porter 2) La stratégie de spécialisation 3) La stratégie de diversification 4) La stratégie d’intégration verticale  IV) Le déploiement de la stratégie Conclusion Bibliographie Introduction La stratégie a d’abord été un art de la guerre, avant de s’appliquer aux affaires économiques. Le texte

populaire il y a une dizaine d’années, notamment dans les médias. On parlait alors de « maîtrise de bout en bout de la chaine de la valeur » mais les mégafusions Vivendi / Universal ou AOL / Time-Warner ont été des échecs. Les fusions-acquisitions concentriques Elles concernent des regroupements d’entreprises dont les métiers sont proches et complémentaires. Le but est d’augmenter la part de marché et le type d’offre. Des exemples : Le rachat de Ferrari par Fiat (même métier mais pas même clientèle)

Limites :   Rigidité de l'organisation, de la production. Moindre réactivité. En cas de variation de la demande, risque de disparition. Substitution. 2. la Stratégie de diversification : FOR 7, de part le grand nombre de ses concurrents essaye de se démarquer en adoptant une stratégie de diversification concentrique depuis quelques temps.    La planification et analyse d’étude du positionnement de l’image Stratégie de développement des conférences en entreprises Mise en place d’outils de

donc endettement de l'entreprise. Obligation de restructurations qui entraînent des licenciements. Difficulté d'intégration dans une même structure pour des personnes de cultures différentes. 5 / 6 – Polycopié n°1. B – Spécialisation ou diversification. 1 – Stratégie de base. | |Ancien |Nouveau | |Ancien. |Expansion. |- Développement

2.1.1. Les stratégies d’entreprise En fonction de la nature du domaine d’activité • 1 activité : les stratégies de créneaux - concentration - spécialisation - interstice • Plusieurs activités: - stratégies de diversification : horizontale, verticale, concentrique, hétérogène (ou conglomérale) - stratégies d’intégration verticale 37 2.1.1. Les stratégies d’entreprise En fonction de la dimension du domaine d’activité • Stratégies nationales • Stratégies internationales Degré d’adaptation

|319 | Sources : Rapports annuels des groupes 4. Bouygues est entrée dans le capital du groupe TF1 lors de la privatisation de 1987 marquant ainsi le passage à une logique de diversification conglomérale alors que le groupe avait privilégié la diversification concentrique autour des métiers de la construction. Bouygues détient 43% du capital de TF1 (Juin 2009). Actuellement TF1 est un groupe audiovisuel couvrant l'ensemble de la chaîne de valeur audiovisuelle :