Diversification Concentrique

L’intégration horizontale : acheter un concurrent L’intégration concentrique : acheter une entreprise œuvrant dans un domaine connexe. La firme absorbante tente de pénétrer des activités périphériques, mais qui demeurent néanmoins proches de son activité principale L’intégration « conglomérale » : varier les opérations de la firme et donc ses sources de revenus. Par ce type d'acquisitions, l’entreprise absorbante vise la diversification de ses activités. Dans un contexte d’internationalisation, les

résulte de l’analyse des décisions internes : on va réorganiser des processus et reconfigurer la chaine de la valeur prendre des décisions d’externalisation des activités défaillantes : mange beaucoup trop de marge et n’en génère pas décision de diversification : par la création ou l’acquisition d’une activité permettant de maintenir la chaine de la valeur dans sa forme initiale Les 2 limites de l’outil : Porter sous-estime l’importance des activités de soutien qui peuvent être déterminantes dans le

Flux de trésorerie positive. Il faut éviter de trop investir mais de ne pas assez investir aussi. ii. Les poids mort. Faible part d’un marché en croissance. Poids mort en rentabilité et en trésorerie. Ancienne « vache à lait » ou diversification ratée. Eviter de vouloir gagner des parts de marché pour stratégie de challenge visant à dépasser le leader (très couteux et sans intérêt dans un marché sans expansion). iii. Etoile. Forte part d’un marché en croissance forte. Forte rentabilité

Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir et abandonner les anciens. Croissance intensive : 4 stratégies de croissance : Produits actuels 1. Pénétration du marché 2. Extension du marché Nouveaux produits 3. Développement de produits 4. Diversification Tableau croisé produit/marché Marchés actuels Nouveaux marchés  Pénétration du marché : l’entreprise cherche avant tout à développer les ventes de ses produits actuels sur des marchés actuels grâce à un effort marketing plus soutenu. 3

La stratégie de diversification des produits et des marchés : Cette stratégie consiste à proposer des nouveaux produits sur des nouveaux marchés qui présente des opportunités et qui sortent du périmètre d’activité habituel de l’entreprise. Cette stratégie nécessite d’intégrer de nouvelles compétences et de capitaliser de l’expérience sur les nouvelles lignes de produits et les nouveaux marchés ciblés. L’entreprise peut suivre les axes de développement suivants : La diversification verticale : l’entreprise

différencier ? Pour répondre à cette problématique, nous présenterons tout d’abord l’enseigne Casino, pour ensuite analyser une autre vision de la distribution au travers du commerce de précision suivie du paradigme grandissant de la diversification, et enfin présenter les grands enjeux actuels du groupe. I / L’enseigne Casino 1 / Historique L’origine du nom « Casino » intriguent de nombreuses personnes et fut durant longtemps la cause d’amusantes confusions. En effet, en 1860

Avantage concurrentiel basé sur les compétences clés : il peut s’agir d’un savoir-faire ou d’une technologie particulière qui contribue de manière significative à la valeur ajoutée du produit final. On y associe généralement une stratégie de diversification. 4.2 La notion de rivalité élargie approche qui permet une analyse stratégique sur son ou ses marchés l’approche de Porter cherche à doter l’E d’un avantage concurrentiel en analysant sa chaine de valeur au regard des forces concurrentielles

longtemps, l’Architecture n’avait à faire seulement au sacré et au pouvoir. Cette demande a considérablement évolué et s’est aussi élargie. Elle s’est diversifié en matière d’habitat et s’est élargie socialement à partir du 19ème siècle. La diversification concerne tous les aspects de la vie (l’éducation, les services, l’artisanat, la culture. Ce qui fait qu’aujourd’hui la demande est très large et très complexe. L’Architecture doit donc s’intéresser à la société d’aujourd’hui et même anticiper

interne ou par le biais de la croissance externe ? Exemple de décisions stratégiques liées au développement de Renault * 20’ : production diversifiée (véhicules particuliers et utilitaires, moteurs marins et d’avion, locomotrices). Diversification dans les camions au milieu des années 70 * 50’ : expansion à l’étranger (Europe). Lancement sur le marché américain au milieu des années 70. Alliance avec le constructeur américain AMC début 80 * En 1987, Renault se désengage de l’automobile

et nouveaux) et doit aider le décideur dans sa proposition. Selon cette matrice, il existe quatre stratégies de croissance : pénétration de marché ; extension de marché (stratégie choisie pour notre pèse-personne) ; développement de produit ; diversification. Dans une stratégie de pénétration, l’entreprise cherche à développer les ventes de ses produits actuels sur les marchés actuels dans l’objectif de fidéliser et de gagner des clients. Dans une stratégie d’extension, l’entreprise cherche à augmenter