Démarche Qualité Auchan Drive

performance organisationnelle et sociale des organisations ........................................... 102 Chapitre 15 Les décisions de gestion des organisations en matière de coût et de prix ........................ 112 Chapitre 16 La qualité, facteur de performance des organisations .............................................................. 120 Cas de synthèse 4 L’entreprise Touprop ..................................................................................... 125 THÈME

BAC+5 VISÉ PAR L’ÉTAT / GRADE MASTER MEMBRE DE LA CONFÉRENCE DES GRANDES ÉCOLES Établissement d’enseignement supérieur technique privé reconnu par l’État SOMMAIRE Avec ses 5 500 élèves, 26 000 anciens élèves et 5 campus au cœur de Paris, la qualité de son corps professoral et ses ressources matérielles, le Pôle ESG est un acteur majeur au niveau national et international en matière d’enseignement et de recherche en management. L’ESG Management School est l’école leader du Pôle ESG. 2 12 46

also the training trades, approximately 20%. Connection between reality and virtual is carried out through platforms. The platform is a tool of dissemination and knowledge management, associating contents of course means of communication, tools of drive and evaluation. The platforms are very numerous and offer a very varied choice of services for the users. If the e-learning makes it possible to cumulate the advantages of personalization and of reduction and presents only few disadvantages, it

spécialiste de la vente par correspondance 1.2.2.2. Agro-alimentaire Étant l'une des toutes premières régions agro-alimentaires françaises en nombre d'entreprises et en effectifs, le Nord Pas de Calais est depuis longtemps reconnu pour la qualité de ses produits, le savoir-faire de ses entreprises, l'importance de ses infrastructures et le développement de sa logistique. Plus de un tiers de ses productions agricoles et agro-alimentaires sont exportées : la Belgique, le Luxembourg, les Pays-Bas

l’entreprise, on propose de consulter le tableau suivant qui résume les divergences de vues entre les différents départements. Département Recherche développement Ses priorités et Recherche fondamentale. Qualité réelle. Caractéristiques fonctionnelles. La priorité du marketing Recherche appliquée Qualité perçue Caractéristiques commerciales Ingénierie et méthodes Conception prévue longtemps à Délai de conception réduit. l’avance. Multiples modèles. Peu de modèles. Composants répondants aux exigences

................. 68 7 STRATÉGIE DE FIDÉLISATION Chapitre 2 : La démarche marketing de la fidélisation ............................................. 73 Les fondements marketing .................................... 78 L’évolution du comportement du consommateur ................................................ 78 Les douze principaux facteurs de la fidélité ......... 82 L’évolution corollaire de la démarche marketing ... 91 Avis d’expert : Yaëlle COHEN ............................

.................... 68 7 STRATÉGIE DE FIDÉLISATION Chapitre 2 : La démarche marketing de la fidélisation ............................................. 73 Les fondements marketing .................................... 78 L’évolution du comportement du consommateur ................................................ 78 Les douze principaux facteurs de la fidélité ......... 82 L’évolution corollaire de la démarche marketing ... 91 Avis d’expert : Yaëlle COHEN ...............................

DE L’ENTREPRISE MARCHANDE exigence essentielle pour la survie à terme. En gérer l’espace et en garder les frontières est son moteur. Le maintenir et le développer est son critère de succès. Le projet de marquage représente donc le cœur de sa démarche. Comment assurer au quotidien l’adéquation entre la vision, la stratégie, le leadership, le marketing et l’organisation ? Quels types de compétence doit-on privilégier chez les gestionnaires et les exécutants ? Jusqu’à quel point faut-il ignorer

14 DE L’ENTREPRISE MARCHANDE exigence essentielle pour la survie à terme. En gérer l’espace et en garder les frontières est son moteur. Le maintenir et le développer est son critère de succès. Le projet de marquage représente donc le cœur de sa démarche. Comment assurer au quotidien l’adéquation entre la vision, la stratégie, le leadership, le marketing et l’organisation ? Quels types de compétence doit-on privilégier chez les gestionnaires et les exécutants ? Jusqu’à quel point faut-il ignorer

DEUXIÈME PARTIE LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE:DES OUTILS PRIVILÉGIANT L’ÉMERGENCE ET LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE 4 LA DÉMARCHE OVAR  Section 1 Définitions  1 2 3 Les objectifs  Les variables d’action  Les plans d’action  75 76 76 77 79 P005­016R­9782100521678.qxd  3/07/08  15:23  Page VII Table des matières VII Section 2 82 82 83 85 Les étapes de la démarche OVAR  1 2 3 Section 3 5 OVAR et la conception des tableaux de bord stratégiques 87 LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES