Edf Diagnostic Externe

METHODES MEHARITM V3 Guide du diagnostic de l’état des services de sécurité Octobre 2004 Commission Méthodes CLUB DE LA SECURITE DES SYSTEMES D’INFORMATION FRANÇAIS 30, rue Pierre Semard, 75009 PARIS Tél. : +33 153 25 08 80 – Fax : +33 1 53 25 08 88 e-mail : clusif@clusif.asso.fr - Web : http://www.clusif.asso.fr 1. SOMMAIRE 2. Remerciements ....................................................................................................................................... 3 3. Introduction

II. Le diagnostic externe : menaces et opportunités de l’extérieur 3 questions fondamentales se posent à ce niveau de diagnostic… Est-on adapté à l’environnement qui nous entoure ? Est-on compétitif par rapport à nos concurrents ? Sommes-nous en adéquation avec la demande ? Est-on capable de répondre à leurs besoins ? Les diagnostics de l’environnement, de la concurrence et de la demande permettront d’y répondre. A. Diagnostic de l’environnement : L’environnement d’une entreprise, ce qui l’entoure

(Areva, HR Communication Vice President), Aurélie Dhomps (LVMH, Human Resources Development Project Manager), Patrice-Henry Duchêne (PSA, Directeur de la Communication Groupe), René Rozot (GDF Suez, Directeur Marque Employeur Corporate), Eve Mathieu (EDF, Directrice Marque Employeur), Didier Pitelet, (DreamGroup, Président), Emmanuel Thouan (Dici Design, Président), Thierry 2 Tanière (Quatre Vents, Managing Partner), Eric Matarasso (Quatre Vents, Managing Partner). J’ai également participé à des congrès

1 Diagnostic  stratégique  externe  :   Modèles  d’analyse  industrielle  (1)   Comment  étudier  l’environnement?       Analyse  de  l’environnement  global       Analyse  de  l’environnement  concurren5el     Analyse  et  connaissance  du  marché   Introduction     Comment  les  managers  peuvent  donner  du  sens  au  monde   incertain  qui  entoure  leur

octobre 2004 7:44 19 Chapitre 6 Auditer Le poids du contexte Tout bilan relationnel dans une entreprise s’inscrit à un moment précis de son histoire et de sa culture. Ce sont des dimensions à prendre en considération pour établir un diagnostic pertinent. Il est assez courant de constater que sur le sujet de « la relation client » ou du « CRM », si de nombreux efforts ont été consentis, il existe rarement un dispositif de suivi et de pilotage de la relation client et encore moins de

satisfaire les besoins des consommateurs) o échangés (échange de valeur) o sur le marché (lieu d´échange pour les clients actuels et les clients potentiels) - une démarche en quatre étapes o démarche analytique: marketing Etudes o diagnostic externe et diagnostic interne o démarche stratégique: marketing stratégique (ou je veux aller) o plan amrketing o segmantation, ciblage, positionnement o démarche opérationnelle: marketing opérationnel (comment je vais y aller) o marketing mix: produit

une concurrence importante. On peut distinguer deux types de concurrences: Interne et externe. La concurrence interne regroupe les unités commerciales Celio situées sur la zone de chalandise de mon magasin. On peut citer le magasin St Sevrin situé aux abords de la fontaine saint Michel et le magasin Odéon situé boulevard de l'Odéon (a moins de 10 minutes à pied de l’UC) De plus, il y a aussi une concurrence externe à mon unité commerciale qui regroupe des concurrents directs (United For Benetton,

démarche proactive et volontariste. Elles n’attendent pas une quelconque pression externe pour faire preuve d’engagement, puisque cet engagement résulte directement des convictions personnelles et militantes présentes dans la culture d’entreprise et dans la vision du dirigeant. Aussi, leur démarche d’engagement peut résulter de l’anticipation de l’importance des enjeux stratégiques du développement durable pour l’entreprise (EDF, Lafarge, STMicroelectronics…). Les entreprises Ralliées, elles, s’inscrivent

interactions entre ses niveaux, on a cinq niveaux d’analyses , énuméré du macro au micro : 1- le niveau environnement : Le macro , le mézo , microenvironnement 2- l’organisation dans sa globalité : On diagnostic ce niveau là avec la méthode SWOT : Diagnostic ressources compétences. Diagnostic culturel. Chaine de valeur de PORTER. Chaine de valeur. • le métier : désigner un ensemble d’activité dans une entreprise pour répondre à une mission que celle-ci a défini • 3- Domaine d’activité

      Introduction   I/  Le  marché  des  énergies  renouvelables   a) b) c) d) e) Marché  mondial   Marché  français   Matrice  de  PORTER   Veille   Analyse  SWOT   II/  Le  diagnostic  interne  de  Cap  Energie   a) b) c) d) e)  Structure    Activités  et  acteurs  économiques   Marketing-­‐Mix   Veille   Ses  compétences  distinctives     III/  La  problématique