Environnement Externe Adidas

FCS : maitrise du coût dans un environnement de volume La strétégie conseillée est la domination par les coûts Pour réduire les coûts, on peut travailler sur les inputs, le process et les outputs. Si on veut réduire les coûts au niveau des inputs, on peut appliquer l’effet de taille : baisse des coûts d’achat du fait de la grande taille des quantités achetées => augmentation du pouvoir de négociation Au niveau du coût de la main d’œuvre, on peut appliquer la délocalisation. Pour réduire les

pourraient se permettre le temps de la réflexion sur le développement de leurs organisations. Or, cette démarche devient aujourd’hui une nécessité pour l’ensemble des clubs professionnels en France. Ces derniers sont de plus en plus confrontés à un environnement de compétition à la fois sportive et commerciale dont le but est bien évidemment de se développer. Les transformations de l’offre du club (diversification), la demande, la dimension « spectacle » et la commercialisation du sport sont autant de

• l’extension de gamme (produit nouveau dans la même catégorie de produits). – utilisation d’une alliance de marque (co-branding). 44  L’extension de marque : • en interne (diversification de la production) ; exemple : les parfums Bic. • en externe (licence) ; exemple : les parfums Cacharel produits par L’Oréal. 45 Les critères de réussite de l’extension de marque : • La marque doit avoir une forte notoriété, • L’extension doit être cohérente avec les valeurs centrales de la marque, • L’extension

Tschaen Introduction Alors que la firme est née au cœur des Alpes française dans un petit atelier de scies à bois, Salomon est aujourd’hui leader sur le marché des loisirs et des articles de sports d’hivers. En effet, après avoir appartenu à Adidas, elle appartient désormais au grand groupe Finlandais Amer Sport. La marque est distribuée dans 160 pays et représente un chiffre d’affaire de 417 millions d’euros. C’est grâce aux perpétuelles innovations que Salomon a construit son image. En

attentes. Savoir produire et vendre ne suffit plus. Il faut savoir communiquer pour s’adapter au marché. Depuis 1980 : optique MKT sociétal - L’entreprise est de plus en plus dépendante du milieu : environnement technique économique, sociologique, psychosociologique, politique et légal. - Cet environnement est incertain et déstabilisé. - L’entreprise ne peut que subir, gérer (gestion de marché, politique de suiveur) ou anticiper (politique de leader). - L’entreprise a trop s’intéresser aux besoins exprimés

à lancer des campagnes de communication destinées à rassurer le consommateur sur la pertinence de son choix. Modèles de comportement d’achat La plupart des modèles s’intéressent à 3 dimensions Stimuli externes Boîte noire de l’acheteur Réponses de l’acheteur Stimuli externes  Présents dans l’environnement de l’acheteur  Origine commerciale (produit, prix, distribution, communication)  Origine économique,technologique, socioculturelle…  …ils influencent les décisions d’achat

Quiksilver cherche continuellement de nouveaux moyens de limiter les impacts sur l’environnement dont la protection commence avec l’éducation de chacun. C’est pourquoi, en interne, la sensibilisation du personnel est primordiale. En externe, l’entreprise, par sa cellule environnement, Quiksilver Initiative, soutient financièrement, techniquement et humainement de nombreuses associations environnementales. Depuis l’été 2005, par exemple, le Café Ono, situé au magasin Q u i k s i l v e r / A n d a s k a d'Anglet

en Tunisie en matière de chiffre d’affaires et de production. Ses clients sont parmi les plus puissants dans le monde. Le tableau suivant montre la répartition du chiffre d’affaires par client pour l’année 2009 : Client | C.A (€) | % | ADIDAS | 10 831 000 | 19 % | CEPOVETT | 7 998 000 | 14 % | LACOSTE | 6 563 000 | 11 % | DECATHLON | 5 844 000 | 10 % | DIM | 5 640 000 | 9 % | MARSH | 5 510 000 | 9 % | CELIO | 4 207 000 | 7 % | LA REDOUTE / SOMEWHER | 2 743 000 | 4 % |

l'industrie (1980) Industrie = environnement Certaines entreprises sont plus profitables que d'autres.  Le modèle des 5 forces de la concurrence:  Analyse des ressources et compétences (1990) Pourquoi dans un même secteur, certaines entreprises marchent mieux?  Modèle de Porter: analyse de la chaîne de valeurs.  L'analyse de la chaîne de valeurs construite  Stratégie déduite ou stratégie construite? Déduite: Orientée vers forces externes/environnement. Modèle éco-industriel

macro-environnement mais aussi du micro-environnement. Macro-environnement : Opportunités Environnement technologique Menaces - Grande sélection des matières premières : coût élevé. - Capacité de rebond du - Crise économique secteur rapide due à la solidité de ses - Mutations liées à la mondialisation. fondamentaux. Beaucoup de contrefaçons et pas de véritable législation internationale. - Emergence de pays - Démocratisation de luxe (BRIC) à forte croissance et pouvoir d’achat Environnement économique