Etude De Cas Lancome

des domaines d'activités chez Virgin : Virgin dispose de ≠ plans stratégiques car elle détient une clientèle différente située a ≠ endroits ce qui fait apparaître ≠ plans de marketing car le public visé est différent. Dans le cas de Virgin (mais dans beaucoup d’autre cas également), une même firme se sépare en 3secteurs d’activités ≠ car la production, la commercialisation, plans sont ≠ d’un secteur à l’autre. 2.2. Le marketing stratégique (l'analyse) et le marketing opérationnel (l'action)

internationale 279 279 280 284 288 290 297 303 304 311 322 329 333 333 340 351 355 359 365 « Circuits de distribution » internationaux Les différents systèmes de distribution Les structures de prix Le budget et les stratégies publicitaires Le cas particulier des opérations de duty-free Le marché parallèle : causes et conséquences Chapitre 10 ■ Le merchandising et la gestion des points de vente Principes de base Merchandising et gestion des points de vente dans le secteur du luxe Le magasin

251 260 266 270 273 274 277 TABLE DES MATIÈRES Chapitre 9 ■ La distribution internationale « Circuits de distribution » internationaux Les différents systèmes de distribution Les structures de prix Le budget et les stratégies publicitaires Le cas particulier des opérations de duty-free Le marché parallèle : causes et conséquences © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit Chapitre 10 ■ Le merchandising et la gestion des points de vente 279 279 280 284 288 290 297 303 Principes

luxe, un cas à part B- Les enjeux de la marque de luxe face à la démocratisation de son offre 1°/ Dangers 2°/ Préconisations C- Illustrations 1°/ Le cas Chanel 2°/ Le cas Dior CONCLUSION ANNEXES Introduction Depuis plus d’une décennie, le secteur du luxe connaît une véritable mutation. On peut constater, au niveau économique, une forte expansion du marché du luxe, celui-ci étant estimé en 2000 à quelque 90 milliards d’euros (selon une étude Eurostaf)

l’Ouest, ainsi qu’en Amérique du Nord. Mais là où l’Oréal à effectué des résultats encore plus impressionnant (avec 15,7% de croissance) c’est sur ces nouveaux marchés tels que l’Asie, l’Europe de l’Est et l’Amérique Latine. Pour optimiser notre étude, nous avons préféré nous concentrer sur sa première marque mondiale : l’Oréal Paris. Cette dernière est commercialisée au travers de la grande distribution, et représente aujourd’hui un poids considérable pour l’entreprise. Par conséquent, la marque

prix à l’international…….….….15 Les choix stratégiques en matière de prix…………………………………………………....17 Les politiques internationales du prix……………………………………………….………..20 Méthodes et fixation des prix à l’exportation………………………………………………...22 Partie 3 : Etude de cas….………………………………………………….………………..28 Politique prix McDonald’s…………………………………………………………….……...29 Politique prix NIKE…………………………………………………………………………..32 Conclusion…………………………………………………………………...........................34 Bibliographie et Webographie……………………………………………………………

Cas Renault-Nissan 1 L’alliance Renault-Nissan1 Ce cas a été réalisé en fonction des données disponibles sur Renault, Nissan et l’alliance RenaultNissan Par : Fabien Blanchot, Université Paris-Dauphine Michel Kalika, Université Paris-Dauphine Toute communication sans accord des auteurs est interdite Document pédagogique qui n’engage que ses auteurs et, en aucun cas, les entreprises citées. PRIX du STYLO D’OR 2002 CCMP CCIP 1 Fabien Blanchot & Michel Kalika, 2002 Cas Renault-Nissan

internationale 279 279 280 284 288 290 297 303 304 311 322 329 333 333 340 351 355 359 365 « Circuits de distribution » internationaux Les différents systèmes de distribution Les structures de prix Le budget et les stratégies publicitaires Le cas particulier des opérations de duty-free Le marché parallèle : causes et conséquences Chapitre 10 ■ Le merchandising et la gestion des points de vente Principes de base Merchandising et gestion des points de vente dans le secteur du luxe Le magasin

produits ou de la marque (Baht et Reddy, 1998). Ils différencient donc les marques au positionnement plutôt fonctionnel, comme Gemey-Maybeline dans le domaine de l'hygiène beauté par exemple, de celles qui ont un positionnement plus symbolique, comme Lancôme. Par ailleurs, d'autres chercheurs ont différencié les dimensions utilitaires, autrement dit fonctionnelles, des dimensions hédoniques (autrement dit expérientielles), des motivations d'achat, (Batra et Ahtola, 1990; Babin et al., 1994; Voss et al

pour le produit 3. 79 Figure 36.Fiche descriptive produit 4. 79 Figure 37. Résultat des prévisions et analyse des écarts pour produit 4. 80 Liste des tableaux: Tableau 1. Données financières de l'Oréal 16 Tableau 2.Comportement du consommateur en cas de non disponibilité linéaire. 30 Tableau 3. Objectif pour les indicateurs clés de performance. 34 Tableau 4. Difficulté de prévision selon le cycle de vie 42 Tableau 5. Nombre de références à traiter pour chaque classe. 46 Tableau 6.Coeficient de variation