Etude De Cas Stratégie De Spécialisation

article, après avoir présenté les mutations que connaît l’environnement des entreprises, on étudiera les mécanismes du développement territorial dans ses relations avec l’offre des facteurs de localisation. La troisième partie sera consacrée aux stratégies de délocalisation–relocalisation mises en œuvre par les firmes pour s’insérer dans la compétition internationale. 1 – Les mutations de l’environnement des entreprises Les mutations de l’environnement des entreprises sont nombreuses. Elles concernent

Jouven Amélie Goncalves Xavier Capronnier A l’attention de : Monsieur Berland LE CONTROLE DE GESTION CONTRIBUE-T-IL A AMELIORER LE MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE ? DESS Contrôle de Gestion Sociale Année 2002-2003 SYNTHESE Au terme de notre étude, il apparaît que le contrôle de gestion, même s’il est bien défini de façon conceptuelle, est dans son application opérationnelle beaucoup plus large et floue qu’il n’y paraît. Nous nous interrogeons alors sur l’influence concrète et réelle du contrôle

d’affaires : politiques et stratégies d’innovation Clémentine DEPREZ Année universitaire : 2008 – 2009 Sous la direction de : Bruno CLAVERIE UFR DE LANGUES, LITTÉRATURES ET CIVILISATIONS ETRANGÈRES CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME ET DES INDUSTRIES DE L’ACCUEIL MASTER 1 MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME ET DE L’HÔTELLERIE OPTION HÔTELLERIE RESTAURATION UNITÉ D’ENSEIGNEMENT N°84 MÉMOIRE Spécificités et complexité du tourisme d’affaires : politiques et stratégies d’innovation Schémas

principes généraux IFAG SME 2A FINEXPLUS 1 10/10/2010 Les trois composantes interactives du management 4 Stratégie Compétences Organisation IFAG SME 2A FINEXPLUS Vers un monde de mobilité et d'interdépendances 5 Stratégie - d'une logique de prévision à une logique d'invention - articulation de prévision et d'émergence - réactivité répartie Stratégie Compétence Organisation Compétence - contextuée - multidimensionnelle - évolutive Organisation - processus

Inconvénients 8  La franchise 9  La stratégie de distribution exclusive 9  Avantages/Inconvénients 9  Canal long 10 V. Les types de stratégies 10 A. Les stratégies « Push et Pull » 11  Stratégie Push : 11  Stratégie Pull : 11 B. Stratégie de distribution intensive 11  Les objectifs de production de la distribution intensive 11 EX : 12  Les formes de distribution intensive 12  Les exigences de la distribution intensive 12  Avantages/Inconvénients 13 C. La stratégie de distribution sélective 13 

produire des biens ou des services Une organisation est complexe car elle dotée d’une existence propre, différente et indépendante de celle de ses membres. Une entreprise est dotée d’une stratégie c’est-à-dire d’une raison d’être, de décision orientant à long terme son avenir autrement dit une stratégie est un ensemble de mission et d’objectif à atteindre. Cette définition est incomplète car l’environnement n’est pas pris en compte. Les deux définitions que l’on vient de voir son donc complémentaire

del’innovation… | 1.b- Micro-environnement : Le micro-environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché. L’entreprise désirant connaître son environnement spécifique doit apprécier les différents aspects. Cette étude de l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des études de marché réalisées par les entreprises. Les clients | Les fournisseurs | Les concurrents | Identifier les besoins Déterminer leur nombre Evaluer leurs forceset leur pouvoir

MANAGEMENT STRATEGIQUE CAS MICHELIN Sommaire Introduction 3 I) Présentation générale 4 1.1) Le marché du pneumatique en Inde 4 1.2) L’industrie indienne du pneu 14 II) La stratégie d’internationalisation de Michelin 21 2.1) L’internationalisation de Michelin 21 2.2) Michelin à la conquête de l’Inde 25 Introduction Michelin est une entreprise internationale, avec des objectifs d’expansion importants. Elle a su s’imposer principalement sur les continents Américain et

acquérir les connaissances valables sur les phénomènes. Considérations: Sujet (ce sur quoi on discute, on écrit) et objet (ce sur quoi porte une activité) Théorie: rationalisme ou empirisme Raisonnements: Induction (généralisation, à partir de quelques cas, étendre au plus large) et déduction (démonstration, partir de prémisses et tirer des conséquences). Concepts: À partir d’une activité pratique, sensible, il s’agit d’une abstraction universelle d’un degré élevé d’objectivité. 6 qualités qui définissent

hiérarchie Coûts marginaux de recours au marché Nombre d’activités Taille optimale de l’entreprise Qu’est ce qu’une transaction ? Exemple : Citroën à Rennes transaction entre bureau d’étude et usines/chaîne d’assemblage transaction entre bureau d ’étude et usines fabricants des ordinateurs transaction entre atelier/chaîne d’assemblage et atelier peinture Hiérarchie Transaction interne ou hors marché A1 A2 Système de prix Transaction marchande A1 A2 Les différentes formes de