Etude De Cas Swatch

                      Phase  d’analyse  appliquée  –  schéma  d’analyse  par  thème  :     2.1  –  Analyse  de  l’activité     2.2  –  Etude  des  moyens  mis  en  œuvre  et  de  la  combinaison  productive     2.3  –  Analyse  de  la  rentabilité     2.4  –  Financement  et  trésorerie     2.5  –

stratégie des Petites et Moyennes Entreprises. - Avantages : ils sont liés au savoir-faire différentiel (SFD, avantage compétitif). Ils permettent de rechercher une domination par les coûts. - Limites : difficultés de reconversion en cas de changement défavorable de l'environnement. ( La diversification : Elle consiste à aborder un domaine d’activités contigu ou différent de ses activités habituelles. Elle est souvent basée sur l’identification des vecteurs de croissance. Il existe

fabriquer un modèle plus sportif. Finalement, ils se séparèrent fin 1997, après que Ouboter eut acquis auprès de Straka, pour une somme restée inconnue, une licence de fabrication de la Ciro. Quelques mois plus tard, après avoir fait réaliser une étude de marché sur les adeptes des sports de glisse, Wim Ouboter proposa l’idée de la Ciro à K2, un géant américain du matériel de sport implanté à Los Angeles. Avec 647 millions de dollars de chiffre d’affaires en 1997, K2 occupait des positions de leader

Conditions de vente : exemple si on peut payer tout de suite ou dans les trente jours. 3) Distribution (place) : canal par lequel le produit est acheminé vers le client  Direct/indirect : par exemple un magasin Swatch qui vend des montres Swatch -> direct, un autre magasin qui vend des Swatch comme Manor -> indirect  Points de vente  Transport 4) Promotion : publicité, toutes les actions de communication du produit auprès de la bonne cible avec les médias adaptés.  Publicité  Promotion

| |(Attestation de conformité validée par le formateur et le tuteur (Annexe 5) | |(Attestation de positionnement dans le cas d’aménagement de la durée du stage | |

de capital marque III- Internationalisation de la marque Axe III : Les stratégies de la marque I- Extension de marque II- Extension de gamme III- Les alliances de marque (co-branding) Axe VI: Etude de cas « L’Oréal » Conclusion Introduction Pendant des décennies, on mesura la valeur d’une entreprise à ses biens tangibles, immeubles et terrains, puis à ses actifs matériels, usines et

vente directe par internet, en plein essor ces dernieres années, y contribu fortement. A- Mise en place d’un circuit de distribution Mettre en place un circuit de distribution comporte plusieurs étapes : 1. L’étude des besoins de la clientèle Etude de marché à comprendre qui quoi… Méthode du QQOCQ Qui, quoi, ou, comment, quand, combien, (pourquoi) 2. La définition des objectifs et des contraintes Le producteur doit concevoir ses objectifs de distri a partir de contraintes qui sont : le

franchisés, puisque, hormis dans la gestion du personnel, ils disposent de faibles marges pour accroître leur profit 4. Les plannings sont prévus selon une hypothèse de fréquentation basse, afin de maximiser la productivité. En cas de besoin, l’encadrement demande aux équipiers en poste de rester plus longtemps ; il peut aussi prêter main forte aux équipiers, ou encore faire appel à des équipiers présents chez eux ou travaillant dans d’autres restaurants. Or, cet ajustement

souvent la stratégie des PME. - Avantages : ils sont liés au savoir-faire différentiel (SFD, avantage compétitif). Ils permettent de rechercher une domination par les coûts (effets d’échelle et d’expérience). - Limites : difficultés de reconversion en cas de changement défavorable de l'environnement. Remarque : on peut positionner l’entreprise grâce à deux axes (niveau de spécialisation / degré de vulnérabilité).  La diversification : Elle consiste à aborder un domaine d’activités contigu ou

Interne  Etudes de marché Diagnostique de l’entreprise Position de l’entreprise Opportunité / Menaces Forces / Faiblesses I – L’Analyse externe : Elle porte sur les variables susceptibles de modifier les conditions du marché  C’est une étude de marché. Ces variables relèvent : - Du micro-environnement - Des forces du macro-environnement L’entreprise s’informe continuellement sur des facteurs qui sont hors de sont contrôle direct. Des facteur positifs (opportunités) ou négatifs (menaces)