Examen Final Comportement Organisationnel

stratégique Diagnostic global Marketing Diagnostic interne Marketing Diagnostic externe Marketing Diagnostic interne Marketing Profil dimensionnel (taille) Profil de l’équipe dirigeante Caractéristiques financières Profil organisationnel Système de gestion Caractéristiques techniques Caractéristiques humaines Diagnostic externe Marketing Concurrents Groupes de pression Clients Pouvoirs publics Fournisseurs MacroMacro-environnement Composantes du

d’informations. Face à une exigence accrue de réactivité, par sa capacité d’initiative, son autonomie et par son rôle de capteur d’informations stratégiques, le titulaire de ce brevet de technicien supérieur contribue à rapprocher l’entreprise du client final. Il peut exercer ses activités : • seul ou en équipe, • en autonomie totale ou partielle, • en responsabilité d’une équipe commerciale. II.2.4. Environnement technique et économique de l'emploi Il se caractérise par :

cette activité. La charte définit la position de l'audit interne dans l'organisation; autorise l'accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaires à la réalisation des missions; définit le champ des activités d'audit interne. L approbation finale de la charte d audit interne relève de la responsabilité du Conseil. 1000.A1 - La nature des missions d'assurance réalisées pour l'organisation doit être définie dans la charte d'audit interne. S'il est prévu d'effectuer des missions d'assurance à

connaissances et des savoirs faire nouveaux, par exemple en cas de départ ou de maladie d’un spécialiste que personne n’est apte à remplacer. - La deuxième sorte d’enjeux est d’ordre culturel et social, l’objectif est de faire évoluer les comportements et les attitudes des individus. -4- La typologie de la formation: Nous distinguons traditionnellement deux types de formation (la formation initiale, la formation continue). -4-1- La formation initiale: Elle se caractérise par trois

Lavergne Année 2003 - 2004 1 PLAN DE COURS INTRODUCTION Evolution du marketing, définition, concepts clés, démarche et limites 1. APPROCHE ANALYTIQUE 1.1. Analyse externe 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. Le macro environnement Le marché Le comportement de l'acheteur La concurrence La distribution 1.2. Analyse interne 1.2.1. Identification des éléments de performance 1.2.1.1. Satisfaction des clients 1.2.1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation

optimales de sa réussite. Celle-ci ne se limite pas seulement à étudier les besoins ou l’opportunité pour l’entreprise à introduire l’audit interne dans son management. Mais à analyser également si le contexte de l’entreprise dispose des préalables organisationnels, humains et culturels nécessaires à la réussite opérationnelle de la fonction et à la création d’une réceptive et accueillante dans l’entreprise. Section 1 : Critères d’opportunité à la création de la fonction d’audit interne « L’appréciation

présentation de la situation initiale. ............................................................................... 7 Les acteurs et leurs témoignages......................................................................................... 9 La situation finale. ............................................................................................................ 13 L’analyse des écarts. ......................................................................................................... 13 La

Le Château Inc. Analyse préliminaire et stratégique 26 avril 2012 POUR: Johanne TURBIDE DE: Laura Bissuel 11100347 OBJET: Rapport d’analyse sur la compagnie LE CHATEAU Inc. 6-912-08 - Contrôle de gestion des systèmes d'information organisationnels Le Château Inc. 2 Table des matières SOMMAIRE ÉXÉCUTIF .................................................................................. 3 I. Formulation et évaluation de la stratégie de la compagnie LE Château Inc. ....... 4 A. B. C

partagée 13 Rôle du Manager des RH (suite): • Dans un sens pragmatique, les managers des opérations et les employés sont des clients du spécialiste. • Les autres rôles du spécialiste sont: – Consultant – Business Partner – Agent de changement organisationnel 14 Notion « Ressources Humaines »: • Personnel ⇒ Capital Humain ⇒ Ressources Humaines. • Concept « Capital» au lieu de charge// Human capital/Asset • Concept « Ressources ». • Besoin d ’investir dans les ressources humaines. • Valeur ajoutée

partagée 13 Rôle du Manager des RH (suite): • Dans un sens pragmatique, les managers des opérations et les employés sont des clients du spécialiste. • Les autres rôles du spécialiste sont: – Consultant – Business Partner – Agent de changement organisationnel 14 Notion « Ressources Humaines »: • Personnel ⇒ Capital Humain ⇒ Ressources Humaines. • Concept « Capital» au lieu de charge// Human capital/Asset • Concept « Ressources ». • Besoin d ’investir dans les ressources humaines. • Valeur ajoutée