Facteurs De Contingence De La Gestion Par Compétence

(Page 20) Partie 2 : Les problématiques contemporaines et empiriques (Page 20) Chapitre 3 : Les approches par la contingence, où la fin du « one best way » (Page 20) I) Les variables où facteurs de contingence interne Page 20 §1) La taille de l’organisation §2) L’âge de l’organisation §3) La technologie §4) La stratégie II) Les variables de contingence externes Page 22 §1) Le lien entre la structure et la stabilité de l’environnement §2) Approches complémentaires

l’intérêt général. - Centralisation du pouvoir. Il faut doser le degré de centralisation. - Stabilité du personnel : facteur de réussite de l’entreprise. - Union du personnel : il faut éviter la division du personnel.  Max Weber (1864-1920) C’est un bureaucrate. Il s’intéresse à la bureaucratie des entreprises. Les individus doivent être sélectionnés selon leurs compétences. Il est nécessaire qu’il y ait une définition stricte de l’autorité de chacun et du travail de chacun. Ces définitions

En cas de travail complexe on ne peut pas standardiser les procédés, seulement les normes. Universalisme vs. Contingence : Pour Mintzberg et d’autres il n’existe pas de modèle idéal. L’organisation est un système ouvert en interaction avec son environnement. La performance d’une organisation dépendrait plus de l’adéquation entre sa structure et son environnement. Facteurs de contingence. L’histoire et l’âge de l’organisation. Le secteur d’activités. La culture managériale. La stratégie. Le

stricte. o Forte centralisation. • La structure organique : o Tâches peu standardisées (on écrit peu). o Tâches continuellement prédéfinies. o Responsabilités partagées. o Autorité basée sur les compétences, plutôt que la hiérarchie. • La structure formelle : o Matérialisation. o Décrite par un organigramme. • La structure informelle : o Existence de relations et de communications informelles. Les différents

dispositifs qu'une entreprise et ses dirigeants proposent à l'un ou plusieurs de ses salariés, afin de créer ou de reprendre une entreprise. Ces mesures ou dispositifs peuvent prendre diverses formes comme le parrainage, une aide financière, l’apport de compétences, un accès à l'information, le transfert de brevet ou d'activités. II – La logique managériale Les fonctions du manager Mouly intervenant en management des entreprises 2 Les fonctions du manager sont complexes et variées, mais il est possible

23/12/2011 Gestion de Projet GC 4ème Année 2011 2012 Contenu Définitions Historique l’apparition de la gestion de projet Le découpage en phase conception planification réalisation terminaison 23/12/2011 Gestion de Projet 2 Gestion de Projet 1 23/12/2011 Projets et activités traditionnelles Projet Fournir un produit nouveau Début et fin définis Equipe temporaire Unicité et complexité du projet Date de fin et coûts totaux difficiles à prévoir Activités traditionnelles Fournir

détermine de façon précise la formation, la qualification d’un individu pour effectuer tel ou telle tache. * La standardisation des normes Cf chapitre 2 II- LES FACTEURS DE CONTINGENCE Le choix d’une structure dépend de nombreux déterminants : les facteurs de contingences. 1) La stratégie (CHANDLER) * Facteur primordial mis en évidence par CHANDLER. Pour CHANDLER, la stratégie mise en place par l’entreprise va déterminer le choix de la structure. Le succès de la stratégie va dépendre

Encadré par : Sophia LALLOUCH Mr Mokhtar Zakraoui Med Yassin ZNATNI SOMMAIRE SOMMAIRE Introduction Chapitre 1 – Histoire de la gestion des risques - Assurance et gestion des risques - Dates importantes de la gestion financière des risques Chapitre 2 – L’entreprise face au risque * 2.1 - Le concept du risque 2.1.1 – Définitions * 2.1.2 – Typologie de risques * 2.2 - Le renouvellement de la vision

de l’entreprise b. La démarche caractéristique de la logique entrepreneuriale II. La logique managériale a. Selon la taille de l’entreprise b. La typologie des managers (d’après Floyd et Lane, 2000) c. La compétence des managers (selon Katz, 1974) Chapitre 2 : finaliser, mobiliser, évaluer I. Les finalités de l’entreprise a. Les finalités b. La responsabilité sociétale de l’entreprise c. Fixer des objectifs II. Management

transformer des idées en actions et pas seulement le personnel du département R&D. Quatrième partie : la direction Chapitre 9 : le travail en équipe Pourquoi des équipes ? ▪ Plus performante lorsque les tâches requièrent une variété de compétences, de perspective et d’expérience. ▪ Plus souples et plus réactives face à un environnement changeant. ▪ Niveau élevé de satisfaction professionnelle, implication stimulée, moral amélioré. 1 Comment se développe une équipe ?