Fly Diagnostic Interne

Leonor Grey, le savon pour le bain « Coco Mademoiselle » de Chanel contiennent tous de l’huile de palme, et contribuent donc à la destruction de la forêt amazonienne lors de son extraction. * La communication de Sephora Une bonne communication interne permet une communication client plus adaptée. C’est en 2001 que l’entreprise Sephora lance sa première campagne publicitaire. Pour cela l’entreprise distribue son premier « concept book ». Plus qu’un simple consumer magazine, cet outil est destiné

forts et faibles de toutes les compagnies aériennes concurrentes de la Royal Air Maroc. * Un diagnostic qui concernera le site de la Royal pour voir un peu quelles sont choses a modifier, qu’est ce qu il faut ajouter, que demandent les clients de cette compagnie, quels sont les prix qu’elle propose, y’a-t-il des promotions intéressantes pour les personnes qui ont la carte Gold «  Safar Flyers » 1- Contexte : Les voyageurs sont souvent confrontés à une contrainte de temps et espèrent

BOAMP (Bulletin Officiel des Annonces des Marchés Publiques))  Marchés supérieurs à 193 000 € Appel d’offres (procédures formalisés) La collectivité territoriale possède aussi une communication interne. La diffusion d’information au sein de l’établissement se fait de manière régulière, cinq lettres internes sont diffusées au cours de l’année ainsi qu’un magazine semestriel qui rassemble les points importants, comme les recrutements, les changements de postes, les nouveaux services ou les nouvelles

Catherine Perrier-Dumont – EGC 2015 De Catherine Perrier-Dumont catherine.perrier-dumont@orange.fr marketing EGC2 & Fiches de synthèse Faire les choix stratégiques Réaliser le diagnostic Segmentation positionnement 1 Étudier et analyser Les données internes et externes Analyse & diagnostic Choix Recommander le mix marketing & rédiger le plan marketing Mise en œuvre Gestion Contrôler les résultats Piloter les plans d’action opérationnels 1 Catherine Perrier-Dumont – EGC 2015 Table des

motive, les satisfait, les rend performant ? Chaque employé, quelque soit son métier contribue aux résultats du groupe. Chacun apporte son savoir, ses capacités, sa motivation pour atteindre un chiffre d’affaires chaque fois plus élevé. Au niveau interne, il y a une « politique employés » bien définie, qui permet de motiver le personnel. • Une politique salariale motivante Truffaut obtient de bons résultats grâce à une politique salariale motivante. La rémunération Truffaut rémunère ces employés

DEMANDE……………………………………………………………….………p 6 ANALYSE DE L’OFFRE……………………………………………………………………………..…p 6 ANALYSE DES INFLUENCES………………………………………………………………………p 11 ANALYSE « PEST »……………………………………………………………………………..……p 13 LES FACTEURS CLES DE SUCCES………………………………………………………………p 14 ANALYSE INTERNE……………………………………………………………………………………p 15 LE CONTROLE DES COUTS……………………………………………………….………………p 15 ANALYSE DE LA PERFORMANCE………………………………………………….…………… p16 ANALYSE DE L’OPERATIONNEL………………………………………………….…………… p 17 ANALYSE DE L’ORGANIGRAMME……………………………………………………………

............................. 29 1.1.1. Analyse du marché ......................................................................................................... 29 1.1.1.1. Diagnostic interne .................................................................................................... 30 1.1.1.2. Diagnostic externe .................................................................................................... 31 1.1.2. Le principe merchandising ................................

de Kitea 3 1- Description du marché du mobilier au Maroc 3 2- Présentation de la société « Kitea » 6 3- Fiche signalétique 7 4- L’histoire de KITEA 7 5-Les réseaux KITEA 8 Partie II : Analyse de l’environement interne et externe du secteur au Maroc 9 1 – Diagnostic interne 9 2 - Diagnosctic externe 9 2.1 - Environnement économique 9 2.2 - Contexte socioculturel 10 2.3 - Environnement démographique 10 2.4 Environnement politique 11 2.5 Opportunités et menaces 11 3 - Matrice Swot KITEA

34 3.4.6. Etude en environnement réel 34 3.4.7. Les Jeunes et leur relation avec leur banque selon une étude commanditée par Le Crédit Agricole en mars 2006 35 3.5. DIAGNOSTIC INTERNE DE L’AGENCE EUROMEDECINE 37 3.5.1. Présentation 37 3.5.2. Diagnostic de l’agence 38 3.5.3. Conclusion 42 3.5.4. Actions possibles 43 3.6. LE PLAN D’ACTION : BANCARISATION DES 16-25 ANS A L’AGENCE EUROMEDECINE 44

font dans une logique de circuits courts de commercialisation (producteur – consommateur) et dans une approche « ville – campagne ». Avec un soucis particulier pour l’environnement et le développement durable. Une analyse interne sûr le fonctionnement de la communication interne de l’Association a aussi été faite. Pour la promotion de produits de terroir, on a travaillé sur l’opération « Marchés Paysans en Scène » et on a collaboré au montage d’une épicerie sociale et solidaire à Montpellier conjointement