Force Faiblesse Gamme Renault

constructeur met en place un nouveau produit, l’entreprise va prendre contact avec les ingénieurs. Ils vont travailler ensemble. S’intéresser à Renault ou Peugeot seul n’est pas pertinent car ça va plus loin, et donc les frontières sont éclatées. Quelle gamme de produit ? Large ? Rétrécie ? Dans l’automobile, il existe des entreprises qui se basent sur une gamme large ou pas. Porsche rachète Volkswagen en 2009. Cette alliance va certainement amener à soit une création de troisième marque ou pas

Mohamed Ali BENSAID, Directeur financier de Renault Tanger Exploitation et mon encadrant professionnel, pour son encadrement et son orientation scrupuleuse vers la bonne voie. Pareillement, je tiens à exprimer mes reconnaissances à M. Fouad MOUTAOUAKIL, contrôleur de gestion, pour sa précieuse collaboration durant la réalisation du thème. J’aimerais aussi gratifier les efforts de M. Hicham LAGZIRI, responsable investissements, et tout le personnel de Renault Tanger pour leurs conseils et accompagnements

démarche : modèle LCAG "de Harvard" VISION Volonté Menaces Environnement externe Opportunités Responsabilité des Dirigeants  Projets clés D.Delaigue Forces Domaine d’Activité Métiers / Savoir  Faire Segmentation, Facteurs Clés de Succès Faiblesses Axes stratégiques ­ Objectifs globaux et par segments stratégiques Choix d'un positionnement et d'objectifs par segment : proposition de valeur Choix de stratégie par segment Analyse du portefeuille d'activités Simulation économique & financière

mondiale. Les taux de croissance soutenu des PED attire les banques étrangères des PDEM qui deviennent un moteur important de cette croissance. C) L’intégration commerciale et financière des PED à la mondialisation a fini par inverser les rapports de force financiers entre le nord et le sud. Alors que les PED comptaient sur l’épargne des PDEM pour financer leur décollage économique, la donne a totalement changé depuis 2000. La forte augmentation des prix des combustibles et matières gonfle les recettes

forces répond à une série de question : Quelles sont les forces clés ? Et comment les hiérarchiser ? Peut-on prévoir l’évolution de ces formes ? Comment les concurrents se comportent-ils par rapport à ces forces. Quels sont leurs atouts et leurs faiblesses ? Que peuvent faire les dirigeants et les managers pour influer sur les forces qui structurent l’industrie ? Comment augmenter notre pouvoir de négociation ? Facteurs-clé de succès Le diagnostic externe permet de comprendre quels éléments du macro-environnement

de conception est marquée par un taux de croissance nul ; des ventes expérimentales ; et un besoin de financement important. b. La phase de lancement du produit.  Objectifs marketing : créer la notoriété, favoriser l’essai  Politique de produit : gamme restreinte ; apporter des modifications possibles au produit afin de le rendre plus performant et répondre aux nouvelles attentes exprimées par le marché.  Politique de prix : en cohérence avec la stratégie de pénétration du marché (stratégie d’écrémage

bien immobilier ou mobilier (titres): agents immobiliers, sociétés d'investissement, banques privées… Organisations: grands groupes qui cherchent à se construire une image forte et positive via des campagnes de communication institutionnelle. Ex. Renault (créateur d'autos), Richard Branson pour Virgin, musées et universités qui cherchent à améliorer leur image et attirer des étudiants. Information: éditeurs, magasines spécialisés, Internet, télévision (CNN; L'express…) Idées: qui achète une perceuse

de l’automobile premium A. BMW au-delà des frontières allemandes Après de coûteuses erreurs BMW a décidé de se recentrer sur ce qui fait aujourd’hui sa force : le haut de gamme. Avec une production et un chiffre d’affaires en augmentation constante depuis plus de dix ans, le groupe est considéré comme le leader du segment haut de gamme de l’industrie automobile mondiale. a. Un savoir-faire élargi En 1994 le groupe bavarois rachète le groupe britannique ROVER. Handicapé notamment par des

|Écrémage : |Prix en baisse.|Prix en |Promotions. |Reprise du prix | | |définition du |prix élevé ou|Élargissement |baisse. |Le prix |en fonction de la| | |prix (tests). |Pénétration :|de la gamme |Lutter contre|devient le |reprise du | | | |prix bas. |et du volume |la |facteur -clé. |marché. | | | | |des ventes. |concurrence. |

La stratégie de spécialisation a. Définition et formes de la spécialisation b. Spécialisation et taille de l’entreprise c. Avantages et Inconvénients de la spécialisation 2. La stratégie de différenciation a. La différenciation des produits b. La gamme de produits c. La segmentation de la clientèle 3. La stratégie de diversification a. Définition et formes de diversification b. Les avantages de la diversification c. Les problèmes soulevés par la diversification B. Les stratégies inter-entreprises