Formation Levier Stratégique

les comportement attendus suivront. A. Une approche « politique » de la GRH Acteur ont des intérêt divergent, pas d’égalité systématique entre performance économique et perf sociale. Acteur dispose d’une autonomie ; il a donc des comportements stratégiques, des stimuli sont mis en place par l’organisation. Prise en compte de tous les acteurs concernés et des conséquences des décisions RH. La vision de la direction est souvent différente de celle des salariés B. Alignement VS décalage entre politique

|Communiquer, tableau de bord, objectif, convaincre, plan d’action, Stratégie, poupée russe, direction commerciale, | | |facteurs clé de succès, force de vente, commercial, manger, levier, animation… | | |IDEES CLÉS ... | |

CAS SANTARELLE I) ANALYSE DE LA SITUATION DE L’ENTREPRISE 1) DIAGNOSTIC STRATEGIQUE | INTERNE | FORCES- Une entreprise ancienne et connue -> Possède une certaine notoriété- Possède un savoir faire- Entreprise spécialisé dans le domaine de la parfumerie- Une croissance prudente et maîtrisée- Possède une variété de produits- Ouverture internationale importante (80% du CA)- Plusieurs sites de production- Répartition équilibré du CA | FAIBLESSE- Turn over réduit, moyenne d’âge

unité LME 2010/2011 Sophie HENRY 2/6 La gestion des risques est essentielle pour la survie à long terme de l'entreprise. Les entreprises sont confrontées aux risques : • sociaux : intégrer des conditions de travail, d'hygiène, de sécurité, de formation optimales pour leurs salariés. • environnementaux : protéger les ressources naturelles et l'environnement. • financiers : assurer la solvabilité, le développement et la pérennité de l'entreprise. Les parties prenantes ont des exigences toujours plus

Spécialisation ou polyvalence des responsables 2.3. L’importance accordée à ce service par le dirigeant II) L’externalisation des fonctions Ressources Humaines 1. Enjeux de l’externalisation 1.1. Au niveau économique 1.2. Au niveau stratégique 2. Le marché externe des fonctions Ressources Humaines 2.1. L’offre du marché et ses modèles 2.2. L’évolution de l’offre externe et des modèles 3. A qui s’adresse l’offre externe de Ressources Humaines III) Les facteurs de réussite

.................................................403.1.1. La spécialisation du travail.....................................................403.1.2. La formalisation.....................................................................423.1.2. la formation...........................................................................433.2 L'entretien identitaire................................................................443.2.1. Sa définition........................................................

être ici utilisée pour confronter les dynamiques internes des quartiers aux évolutions du contexte et identifier ainsi ces enjeux prospectifs. À partir de ceux-ci, il pourrait être, à terme, possible de bâtir des scénarios tant exploratoires que stratégiques fondés sur une véritable analyse morphologique. La démarche proposée s’articule en 5 phases : Phase 1 : Définition des périmètres d’étude, des groupes de travail et du calendrier Durant cette phase 1, ou phase préparatoire, il incombe de

moins explicitement communiquées. J’avais l’impression que les valeurs étaient plus centrées sur le groupe (entraide, respect de l’avis de chacun, formation continue …), et moins sur le client. Cette approche reflète mieux la diversité des origines et des identités des membres du groupe. En effet, la fréquence des contacts, l’homogénéité des formations initiales, et la similarité des situations sociales font que certains individus vont se trouver des valeurs communes, qui ne sont pas forcément liées

pour les collaborateurs appelés à exercer des responsabilités managériales. Pour ce faire, les enseignements sont articulés autour de trois axes : la maîtrise de l'environnement bancaire, la formation comportementale, mais aussi l'approche transversale des problématiques bancaires. A l'issue de la formation de l'ITB, les diplômés sont destinés à prendre en charge diverses missions, directement ou après une année de spécialisation, sur une filière ou un métier. Dédié aux collaborateurs en début de

vie. Cette évolution conduit les entreprises de l’Esthétique Parfumerie Bien-être à se structurer rapidement pour satisfaire cette demande et maintenir un service de qualité. Cet engouement requiert de moderniser nos pratiques et d’activer tous les leviers de compétitivité, c’est-à-dire de valoriser notre savoir-faire, d’améliorer les compétences de nos salariés, d’investir dans les nouvelles technologies ou encore de déployer nos activités vers des secteurs comme l’hôtellerie, le tourisme et la santé