Formation Levier Stratégique

pour 39%, le processus est en cours. C'est l'un des paradoxes soulevés par une récente étude du cabinet de conseil en management Oxéa sur la maîtrise des risques achats. Idem pour la formation. Si 75% des entreprises affirment avoir sensibilisé leurs acheteurs sur la question, seules 18% leur ont proposé une formation spécifique. «L'objectif d'une politique de gestion des risques achats est de garantir un niveau de risque acceptable pour l'entreprise, en mettant en oeuvre des actions prenant en considération

Chapitre 2 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE I. Les préalables au diagnostic stratégique Les 2 perspectives du diagnostic stratégique : Les outils du diagnostic stratégique : Niveau d’analyse Perspective BUSINESS : Domaines d’activité stratégique (DAS) CORPORATE : ensemble de l’entreprise Externe : Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Ressources & compétences, Fonctions & processus

Chapitre I / le management commercial ; De nouvelles exigences face à de nouvelles attentes Intro : La fonction commerciale se fait dans des conditions de plus en plus difficiles à cause de la mondialisation. Il faut une formation de qualité à tous les niveaux. 3 points : 1/ Innovation 2/ Conquête de nouveaux marchés 3/ Créer de la valeur pérenne Les métiers de la force commercial sont en pleine mutation. Donner du sens au management entraine des compétence (attendu du manager) nombreuses

faire, une mobilisation totale se met en place : humaine, financière et logistique. Pour cette étude, nous allons nous pencher sur l’analogie au service de l’étude stratégique puis nous montrerons que Louis XIV, par sa vision, est à l’origine du renouveau de la Marine Royale. Nous nous intéresserons à l’exercice de l’effet de levier et de tension créatrice sur les ressources de la Royale en terminant par le succès et l’échec de la transformation de la force navale française. I. L’étude de la stratégie

faire un diagnostic de sa situation et s'interroge sur ses choix stratégiques. Des informations complémentaires sur J'activité de J'entreprise FID'ELEC ont été recueillies, ce qui a permis de réaliser une première synthèse d'un audit stratégique interne mené par un cabinet, il y a quelques mois. (voir Annexe 1}. À partir de ces premières analyses : Identifier la ou les finalités, les métiers et les domaines d'activités stratégiques de l'organisation FID'ELEC. Préciser dans quelle mesure ses ressources

Introduction Le contrôle de gestion est avant tout un outil de mesure de la performance d’une entreprise, mais il est aussi un moyen d’optimiser cette performance, en aidant les dirigeants dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs choix stratégiques, tactiques et opérationnels. Il s’agit donc d’un système d’aide à la décision, qui s’il est bien utilisé facilite le « pilotage » d’une organisation. "Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir

dernières décennies. C’est ainsi que des domaines autrefois négligés (communication, information, condition de travail, aménagement des temps…) retiennent à présent l’attention des dirigeants et que d’autres ont connu de grands bouleversements (formation, relations sociales, rémunération…). Les secteurs traditionnels subsistent dans un contexte culturel, social, législatif si différent que leur contenu a été profondément modifié. Le développement de la GRH s’inscrit dans le bouleversement économique

technologique compétition mondialisation régionalisation (raisons internes) Types du Changement Organisationnel: changement planifié changement non planifié changement évolutif changement radical changement transformationnel changement stratégique changement opérationnel Le changement peut être motivé par la volonté de : Remédier à un dysfonctionnement (curatif). Maintenir et /ou actualiser des pratiques (préventif). Créer un re-engineering et / ou développement (proactif) Les déclencheurs

indicateurs non auditables ............................................................................................... 3. Des indicateurs sans lien direct avec l’objectif poursuivi........................................................ 4. Des leviers d’action mal identifiés ou manquants ................................................................... 5. Une lacune majeure : de nombreux indicateurs restent à construire ....................................... B. RETENIR LES SEULS OBJECTIFS NON

……page 11 - 15 Organigramme Principales caractéristiques Les différents métiers et les missions Type de management Partie 4 : Les outils du management………………………………………………………………….………....page 15 - 16 Les méthodes de recrutement La rémunération La formation La motivation et l’animation Le contrôle Partie 5 : Synthèse des éléments et problématique………………………………………………..……………page 17 Partie 6-1 : Analyse terrain…………………………………………………………………………………..…………….page 18 Fiche d’entretien Compte rendu Liens avec la