Formation Levier Stratégique

L’inexistence d’un vrai processus de pilotage, étayé par des moyens techniques et organisationnels, malgré les multiples avantages directs (la performance stratégique durable) ou indirects (le rôle très structurant) induits par cet outil. Conséquences : management de crises, batailles de chiffres, manque de réactivité et d’anticipation. Une ‘navigation’ stratégique hasardeuse : paralysis by analysis (Igor Ansoff), extinct by instinct ? Il paraît inconcevable de piloter une entreprise sans visibilité sur la

du Territoires et Développement Rural au Maroc INTRODUCTION : Dans le cadre de la régionalisations et de la bonne gouvernance, les collectivités territoriales s’assignent de nouvelles fonctions économiques et stratégiques. De nos jours, on commence à parler du développement locale et des collectivités territoriales décentralisées. Le développement territoriale devient donc un processeur collectif ou tous les acteurs publics et privé sont impliqués en de la réalisation

Il développe la notion de capital humain, comme l'idée que c'est un stock immatériel imputé à une personne pouvant être accumulé et s'user. Le capital humain peut donc s’acquérir (par l’éducation), se préserver et se développer (à travers des formations continues). De même, il doit pouvoir produire un bénéfice (les revenus perçus lors de la mise à disposition des compétences). Au sein de cette notion, on peut distinguer le capital humain spécifique, qui comprend les compétences non transférables

acquise que des résultats de la présente recherche; Contribuer à la réflexion menée autour d’un nouveau management des entreprises publiques. Ma principale motivation pour le choix du sujet de cette thèse réside dans les nouvelles orientations stratégiques de la Régie qui visent la satisfaction des besoins et attentes des clients, d’améliorer la qualité de service, et la volonté de mettre en place d’une gestion des ressources humaines et de bâtir un système d’information modernes et efficaces.

les précautions nécessaires. Cette fusion s'est en effet décidée rapidement et n'a pas été accompagnée des précautions recommandées par les spécialistes en management : évaluation des craintes et réticences dues au changement de positionnement stratégique de l'entreprise, meilleure prise en compte des différences culturelles des salariés tenant à leur âge, à leurs routines et à leurs habitudes de travail. Les vingt salariés ont tous trouvé une place dans le nouvel organigramme de la structure

LA PERFORMANCE ET DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Dans cette première partie, nous aborderons les liens entre les changements (stratégiques et d’organisation) et le contrôle de gestion. Nous ferons apparaître en quoi les changements dans les organisations, qu’ils soient le fait de l’environnement économique et technologique, les changements stratégiques et les changements dans les organisations (évolution des structures, le développement des projets et des processus) ou encore les NTIC

capital client ou financier, le capital humain s'appréhende aujourd’hui comme un avantage concurrentiel durable. Les ressources humaines se retrouvent ainsi souvent promues "au cœur de la stratégie" de l'entreprise, "moteur de sa performance" et « levier de sa compétitivité ». En quelques années, le service du personnel aux prérogatives juridiques et administratives se devenu une direction Business Partner. « Finie la paie et vive le développement du capital humain ! » pourrait traduire cette souhait

LA GESTION DES CARRIERES, UN LEVIER STRATEGIQUE DU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Pour assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en fonction des décisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. Par ailleurs les mentalités vis-à-vis

fonction RH proposé par Ulrich (1996). Le Louarn et Wils (2001) divisent la GRH en trois parties : gestion administrative, gestion opérationnelle, et gestion stratégique. Cette partition est parfois représentée par une pyramide figurant la gestion administrative comme le socle, et la gestion stratégique comme le sommet. Gestion stratégique Gestion opérationnelle Gestion administrative 2 Souvent qualifiés de « résultats intermédiaires RH » 7 L’évaluation de la performance de la fonction

s’inscrivent dans un contexte différents par rapport à 3 dimensions : - Dimension stratégique - Dimension organisationnelle - Dimension institutionnelle Section II: La gestion du personnel, expression du modèle Taylorien-Fordien : | |Modèle de gestion du personnel |Modèle de gestion des ressources humaines | |Dimension stratégique |- Domination globale par les coûts | - Différenciation