Fusion Acquisition Apple

modifient le périmètre d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés. On distingue : La diversification liée (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle activité et l'ancienne : iPod, iPhone et iPad pour Apple) La diversification conglomérale (lorsqu'il n'existe pas de synergie : transport aérien et téléphonie pour Virgin). L'internationalisation est une forme particulière de diversification. Les politiques d'intégration : Cette politique implique une

VERSION DE TRAVAIL Restitution et modalités de calcul des alertes professionnelles Dégradation du CA (1/2) Définition de l’alerte professionnelle : Analyse de l’évolution du chiffre d’affaires et lien entre son évolution et celle prévue au budget. Contrôle du phasage avec celle de l’activité sectorielle ainsi que l’adéquation avec le niveau de la couverture assurantielle. Restitution de l’alerte professionnelle : Risques identifiés Si il y a un désalignement entre les ratios 1, 2 et

la méthode appropriée et la mieux adaptée à l’évaluation. En effet, que ce soit, lors d’une transmission ou succession d’entreprise, de cession d’entreprise, lors de restructuration d’entreprise, lors d’acquisition d’entreprise, lors d’une fusion acquisition / absorption ou tout simplement d’introduction d’entreprise en bourse, la méthode d’évaluation diffère. Après avoir présenté en détail la notion de valeur et de prix et les préalables à toute évaluation d’entreprise, nous verrons dans

ANALYSE DU CONTEXTE : 1). Selon la typologie établie par Mintzberg, l’entreprise Imprimatur était une structure de type mécaniste. C’est-a-dire qu’elle avait une forte division du travail, une hiérarchie qui était très présente, il y avait un ensemble de règles précises et respectées, notamment, les décisions sont centralisées. 2).La société Imprimatur a choisie la stratégie de croissance organique du fait de son organisation mécaniste. Puisque le fait de s’associer à NetEdit, Imprimatur à développé

Le risque qui est associé aux opérations de fusion-acquisition est très élevé, en particulier dans l'environnement économique instable et complexe que nous connaissons aujourd'hui. En effet, ce type d'opérations exige de tenir compte des exigences des actionnaires et des banquiers ainsi que des attentes des clients et des salariés. La concurrence extrême, les aléas politiques et économiques sont des variantes qui obligent les entreprises à avoir une très grande réactivité et rapidité d'action.

financée par emprunt ou autofinancement. Faute de pouvoir recourir à des acquisitions ou des collaborations, la croissance interne et parfois le seul mode développement possible pour entreprises.  1.2 La croissance externe La croissance externe consiste, pour l’entreprise, assez développé par l’acquisition de ressources de compétences d’entreprises. Ce type de croissance peut prendre de multiples formes comme la fusion, l’absorption ou l’acquisition.  1.3 La croissance conjointe ou partenariale

titres avec ceux de la société initiatrice de l’offre. Exemple fusion Air France et compagnie néerlandaise KLM. Sociétés non cotées en bourse : négociation entre actionnaires de la société acheteuse et ceux société cible est une étape indispensable. Rendue possible par absence de dispersion du K. 3 principaux modes de regroupements : Fusion : 2 entreprises indépendantes donnent nouvelle entité juridique. Exemple BNP Paribas fusion. Fusion absorption : l’entreprise cible disparaît comme entité distincte

portefeuille d’entreprises afin de protéger les marchés existants et de pénétrer de nouveaux marchés. A ce constat lorsque le développement externe passe par la prise de contrôle partielle ou totale de l’entreprise on parle de fusion-acquisition. Ces fusions et acquisitions se sont déroulées dans un contexte financier et institutionnel favorable. Sur le plan financier, la libéralisation des mouvements de capitaux, le développement de seconds marchés, la globalisation des marchés financiers

_Toc417072518 \h 84Les modalités PAGEREF _Toc417072519 \h 84IX.Fusions et acquisitions, alliances et partenariats PAGEREF _Toc417072520 \h 871.La croissance interne PAGEREF _Toc417072521 \h 872.Les fusions et acquisitions PAGEREF _Toc417072522 \h 88Définitions PAGEREF _Toc417072523 \h 88Motivations : PAGEREF _Toc417072524 \h 88Le processus d’acquisition PAGEREF _Toc417072525 \h 89La matrice d’intégration d’une acquisition : PAGEREF _Toc417072526 \h 893.Les alliances et partenariats PAGEREF _Toc417072527

STRATEGIE I. Définition de la stratégie A QUOI SERT LA STRATEGIE: L'entreprise doit : - se démarquer de la concurrence besoin d'innover - répondre aux besoins clients objectif = obtenir un avantage concurrentiel durable satisfaction des trois acteurs ( clients , entreprise, actionnaires) pour elaborer sa stratégie l'entreprise peut se baser sur le modele VIP( valeur , imitation, perimetre) - comment l'entreprise crée t elle de la valeur ou quelest son