Gestion Des Parties Prenantes De Psa

fouet ; on remarque que les ventes que ce soit Peugeot ou Citroën ont fortement baissée (Peugeot : -29,6 % ; Citroën : -24,7%) en 2012. Contrairement aux constructeurs internationaux qui baisse quant à eux sur la même période de « seulement » 7,3%. PSA doit donc, comme la totalité des constructeurs automobiles sont contraints de s’adapter et donc de multiplier les changements tactiques et stratégiques : Conquête de nouveaux débouchés Coopération avec d’autres constructeurs L’amélioration technique

déjà en évidence le paradoxe suivant « vous pouvez voir l’informatique partout sauf dans les statistiques de la productivité ». En effet, les nouvelles technologies aurait dû améliorer la performance des entreprises. Selon Robert Gordon, la majeure partie des gains de productivité et de performances étaient dans le secteur des nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC) lui-même (40 % par an). Par conséquent, la révolution numérique est controversée car la performance n’a pas été

indispensable pour son développement et sa pérennité. Mais cette pratique n’est pas réalisée de la même façon au sein des entreprises, et même son importance stratégique n’est pas perçue de la même façon par toutes les organisations. Dans cette partie nous allons essayer d’examiner les dispositifs d’intelligence économiques qui peuvent exister dans les différents types d’entreprises. Pour cela, nous allons étudier des formes d’organisation du modél de Mintzberg, pour proposer pour chaque type

PARTIE 2. DIAGNOSTIC INTERNE I. LE CONTEXTE DE L’AUDIT A. Situation économique de l’entreprise Lorsque nous effectuons l’audit complet d’une entreprise, il est essentiel d’appréhender et d’analyser la situation économique de cette dernière. Cette phase est déterminante car elle apporte des éléments essentiels liés à la performance et au dynamisme de l’activité de l’entreprise. De manière générale, la situation économique de l’entreprise est performante et dynamique. PSA demeure

Février 2014 Comment rendre compte dans les rapports extra-financiers des relations avec les parties prenantes ? Etat des lieux des pratiques des entreprises en France à partir de quelques rapports annuels ou RSE Complément au guide publié en 2010 Introduction Les parties prenantes sont au cœur des démarches de développement durable et de responsabilité sociétale des entreprises ; et le dialogue engagé avec elles est devenu un élément central de leur bonne gouvernance. Le besoin de compréhension

provoquer la motivation à développer le sens des responsabilités, de la productivité, par conséquent la rentabilité de l’entreprise. En effet, l’individu se trouve « partagé » à travers différents sentiments d’appartenance, puisqu’il fait à la fois partie d’une famille, d’une association, d’un Etat et enfin d’une entreprise. 3) Analyse de la culture d'entreprise chez Tandem I ) Sentiment d'appartenance à un groupe ( l'entreprise est une seconde famille ) - Intégration à l'entreprise individuelle

vue des performances III) Application du développement durable dans le TQM Contribution du TQM à la réduction des déchets En pratique : exemple de Nestlé En pratique : exemple du groupe PSA TQEM (environnement) I ) Le Management par la Qualité Totale (TQM) Définition C’est une démarche de gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une très large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et

commune et rationnelle. La négociation est le monde de la stratégie, de l’écoute, de la diplomatie. Omniprésente dans nos vies, mais toujours différente dans ses enjeux et son contexte, la négociation n’est pas un art que chacun maîtrise. Comment partir d’un problème commun pour arriver, efficacement et pacifiquement, à une solution en partage ? Comment éviter la spirale de la persuasion et du passage en force, et favoriser la rationalisation et la compréhension du problème ? Inititiez-vous à l’art

et comportement anticoncurrentiel  147 PSA PEUGEOT CITROËN  Indicateurs de performance développement durable 2008 131 5 GOUVERNANCE ET ÉTHIQUE 5.1 Gouvernement d’entreprise  I  5.1.1 Organes de direction et de surveillance 5.1  Gouvernement d’entreprise La  société  Peugeot  S.A.  a  adopté  depuis  1972  la  forme  de  société  à  Conseil  de  Surveillance  et  Directoire,  qui  permet  de  distinguer  les  fonctions de direction et de gestion, assumées par le Directoire, et les 

* Elle s’attache à mettre en place ses relations locales et ses réseaux d’ent. * Elle domine son management interculturel Du point de vue macro-économique il convient de choisir avec soin les localisations cibles. Ce choix s’effectue en prenant en compte tous les risques locaux : éco, pol, sociaux, culturel. * Les limites de la globalisation Les forces de globalisation sont très puissantes aujourd’hui cependant ces forces s’opposent à des résistances pol, éco, social et culturel