Gestion Du Portefeuille Fournisseurs

70 CHAPITRE 5 Les voies de développement stratégique I II III La diversification La spécialisation et le recentrage Intégration verticale et externalisation 74 84 85 CHAPITRE 6 Les matrices de portefeuille I II Principes des matrices de portefeuille Les principales matrices de portefeuille 95 98 CHAPITRE 7 Les modes de développement I II III La croissance interne La croissance externe : les fusions-acquisitions La croissance conjointe : les alliances CONCLUSION : La valeur de la stratégie

située à Paris 8ème, son activité principale est la gestion de grosse fortune. Je ne pensais pas travailler dans ce contexte inconnu. J’avais fait mes démarches seul et ma requête a été acceptée, j’ai été très bien accueilli ce qui m’a mis en confiance. Il m’a été confié différentes activités, j’ai eu l’occasion d’établir et de contrôler les états périodiques, le suivi des comptes clients (pointage, lettrage, etc…), règlement des fournisseurs, des devis, des remises de chèques en banque. J’ai pu

cyclicité de son activité, en fonction de l’environnement géopolitique, du développement économique mondial, de l’ouverture des frontières aux déplacements de la population civile, mais aussi des allocations gouvernementales de budget dans le portefeuille de la Défense, ainsi que la volatilité des cours du pétrole 1. L’aéronautique est aussi duale, au sens où elle comporte une partie civile, et une partie militaire. L’industrie aéronautique, du fait de ses besoins en technologies, en capital, et

d’aujourd’hui et de demain, la création d’IDC North Africa était inévitable, en effet IDC North Africa se veut comme étant le principal intermédiaire entre les entreprises produisant des services et produits (banques, industries,…) et leurs principaux fournisseurs, ainsi à travers la mise en contact des deux principaux protagonistes. Avec la conjoncture économique actuelle et la rapidité de développement et d’évolution que connaît le monde des nouvelles technologies d’information et de communication,

1. Généralités La gestion stratégique de l’E est généralement définie comme couvrant deux domaines essentiels : - La composition du portefeuille de produit et la définition des segments de marchés visés. - L’appropriation et l’utilisation des ressources financières. De fait, la stratégie se traduit par une mise en évidence des fonctions financières et marketing au dépend d’autres fonctions de l’organisation (Ex : la gestion de la production). L’intérêt des manageurs est

RAPPORT DE STAGE Pour le Diplôme Universitaire de Technologie Gestion des Entreprises et des Administrations Air France Sous la direction de … RAPPORT DE STAGE Pour le Diplôme Universitaire de Technologie Gestion des Entreprises et des Administrations Air France Sous la direction de … Remerciements Je souhaite tout d’abord remercier le service comptabilité Fournisseurs pour son accueil chaleureux qui m’a vite permis d’être à l’aise

2009 Sommaire Introduction …………………………………………………………………………………………………………………………………….3 I.les produits de placements …………………………………………………………………………………………………………...4 A- La gestion des portefeuilles …………………………………………………………………………………………………….….4 1-Définition …………………………………………………………………………………………………………………………………....4 2-Gestion d’un portefeuille ………………………………………………………………………………………………………….…4 B- Les crédits accordés aux entreprises …………………………………………………………………………………………..5 1- Les crédits de fonctionnement ………………………………………………………………………………………………

secteur des batteries de voiture Acquisition de Hoover Universal et donc démarrage dans le secteur des sièges d'automobiles Naue Group et Lahnwerke viennent étoffer le portefeuille de produits Acquisition de Prince Corp., Holland/Michigan (Etats-Unis), et de Becker Group (anciennement Happich Fibrit) afin d'élargir le portefeuille de produits aux planches de bord / portes Extension du secteur électronique avec la reprise de Sagem Automotive et du fabricant de batteries Hoppecke Acquisition de Varta

concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE 1. Analyse du contexte concurrentiel 2. Les groupes stratégiques 2.1. Définition 2.2. La lutte concurrentielle entre groupes stratégiques 2.3. Dynamique concurrentielle et choix stratégiques

juridiques Economiques et sociales - Salé – Matière : gestion de trésorerie Niveau : semestre 6 CHAPITRE 1 : CADRE D’ANALYSE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE CHAPITRE 2 : LA GESTION PREVISIONNELLE DE LA TRESORERIE CHAPITRE 3 : LA GETSION DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR Pr : Mme M. CHIADMI Année universitaire : 2012-13 Gestion de trésorerie chapitre 1 Pr : CHIADMI 2 CHAPITRE 1 : CADRE D’ANALYSE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE I : Les mécanismes fondamentaux du circuit