Gestion Du Portefeuille Fournisseurs

du 28 au 30 septembre 2009 Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1 Master 2 : Qualité et Contrôle des Matériaux & Master 2 : Instrumentation, Contrôle et Management des Systèmes Christian Virmaux 06 80 37 03 02 cvirmaux@ispe2m.fr Cours n° 3 : Matrices stratégiques Management et Gestion en entreprise 1 (bases) EG91 1 du 28 au 30 septembre 2009 Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1 Introduction aux matrices stratégiques Modèle Harvard Business Group Modèle du Boston Consulting Group Modèles

CORPORATE Elle a pour but de savoir dans quel(s) métier(s) l’entreprise doit être présente afin de délimiter son périmètre d’activités (attractivité d’un marché et choix du portefeuille d’activités) et quelle stratégie de développement à adopter pour chaque domaine. Il s’agira d’allouer les budgets (gestion du portefeuille), de faire des choix de diversification (liée ou non), d’externalisation (croissance conjointe ou internationalisation) ou d’intégration (croissance interne / externe).

son contexte. A Les recherches sur l’entreprise : l’analyse interne de l’entreprise Comment se renseigner sur l’entreprise prospect ?  Nos collègues Nos collègues ont peut-être déjà rencontré ce prospect. Ils ont peut-être dans leur portefeuille des clients leur ayant parlé de ce prospect. Ils sont peut-être clients de l’entreprise.  Les Outils Interne de cotation du prospect Nos systèmes d’informations internes nous renseignent : l’identité, la raison sociale, l’adresse, le plan

a n i t a i r e e t s o c i a l e IMMOBILISATIONS • Gestion par composant (IAS/IFRS) • Gestion des lots • Amortissements linéaires, dégressifs, dérogatoires, excédentaires différés • Toutes écritures comptables automatisées • Comptabilisation multi-dossiers • Etats prévisionnels de dotation et tableaux d’amortissements sur plusieurs années • Simulations • Rattachement de documents numériques ou de fichiers Comptabilité • Gestion budgétaire • Immobilisations d’une fiche unique Chaque

relationnelle 2) Recruter des clients 3) Gérer un portefeuille client : maximiser la valeur, satisfaire, créer du lien 4) Concevoir un programme de fidélisation Compétences à acquérir 1) Identifier les facteurs clés de succès de la relation client et les sources de valeur pour le client. 2) Poser un diagnostic de la stratégie client d’une entreprise et proposer des préconisations sur trois volets : recrutement, maximisation de la valeur du portefeuille client et fidélisation. 3) Concevoir un programme

chez TOYOTA en 1965, le coût cible (Target costing ou " genka kikaku" : littéralement coût planifié ou projeté au Japon) est une méthode développée au Japon vers les années 1970-1980. M. SAKURAÏ (1989) définit le coût cible comme « un outil de gestion des coûts permettant de réduire le coût total d’un produit sur l’intégralité de son cycle de vie, grâce aux départements de la production, de la recherche et développement, du marketing et de la comptabilité ». M.TANAKA : « le coût cible est l’effort

intangibles c) L’objectif de l’analyse des ressources Chapitre 03 : l’analyse des valeurs de la marque a) Définition de valeurs de marques b) L’importance des valeurs d’une marque c) Chapitre 04 : l’analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise a) Définition du portefeuille d’activité de l’entreprise b) Limite des différentes matrices c) Comment effectuer une analyse des domaines d’activité stratégique Chapitre 05 : l’analyse de la chaine de valeur a) Présentation de la chaine

établissement de crédit qui exerce d’une façon habituelle les opérations suivantes : * La réception des fonds du publique ; * La distribution des crédits ; * La mise à la disposition de la clientèle de tous les moyens de paiement et leur gestion ; * Et enfin, l’accomplissement des opérations annexes, notamment : le change, la bancassurance etc.… Au niveau de notre pays, la banque est le principal circuit de financement de l’économie. Elle joue un rôle prépondérant dans le développement

phases conduites directement avec les clients concernés 4 LES RELATIONS FOURNISSEURS/CLIENTS Fournisseur Centre de vente Production Achat BE Client Centre d’achat Production Achat BE R&D Logistique Vente Finance Qualité Méthodes Process R&D Logistique Vente Finance Qualité Méthodes Process 5 MODÈLE D’INTERACTION FOURNISSEUR/CLIENT Environnement général Perspectives d’analyse (CT ou LT) Clients Fournisseurs 1. Système social, culture, fonctionnement 2. Organisation, technologie,

conséquent de lourds investissements. Aussi, ces deux dernières années, Amazon s'est lancée dans une campagne de restructuration. La fonction logistique a été profondément rationalisée afin d'une part de réduire les coûts et d'autre part de rendre la gestion des commandes plus fluide et plus efficace. Le résultat est probant puisqu'au dernier trimestre 2002, Amazon parvient à dégager un taux de marge bénéficiaire brute de 24,6% tout en continuant à diminuer le prix des livres. Pour rappel, le taux de