Gestion Du Portefeuille Fournisseurs

« bâtiment et travaux publique » tout corps d’état, elle nécessite non seulement d’ouvriers mais de salariés qui s’occupe de la gestion comptable et administrative.b-Organigramme de la société :GERANT AZZOUZI RACHID RESPONSABLE DES TRVEAUX RUSS EUGENIU EXPERT COMPTABLE BENYAMINA MAGIDE ASSISTANTE DE GESTION BELAIDI SOUAD CHEF D’EQUIPE SANDALI EL MAHDI OUVRIERS POLYVALENTS

30 % avec les grands comptes - 20% de sa production est réalisé à travers le canal internet - Panier moyen s’élève à 360 Euros - Plus de 1 600 collaborateurs - 600 000 clients en Europe font confiance au groupe Manutan - 2 000 fournisseurs - 100 fournisseurs Groupe auprès desquels sont réalisés 42 % des achats Groupe. Historique  1966/1986 – Une société familiale européenne qui s’introduit en Bourse Manutan est alors la première société française de Vente par Catalogue d’équipement

de performance durablement supérieur à celui des concurrents dans ces activités afin de créer de la valeur. Les différents types de décisions stratégiques : Décisions « corporate » : La stratégie du groupe : gestion du portefeuille d’activité Choix des DAS Evolution du portefeuille de la firme (spécialisation vs diversification) Un seul DAS -> spécialisation Plusieurs DAS -> diversification Allocation des ressources entre activités Excédent trésorerie (avec une position forte) Besoin de

contrôle de gestion est important : la fonction Achat doit participer à la réduction des coûts, elle a une mission technique de connaissance des processus de production amont (des fournisseurs). 1980. En économie de compétitivité, le développement de produits nouveaux de qualité est stratégique. La fonction Achat fait participer les fournisseurs. La part de produits achetés progresse (les entreprises sous-traitent, se "désintègrent", retrouvent leur coeur de métier). Acheteurs & Fournisseurs "partenaires"

Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines d'activité stratégique Management, stratégie organisation Ressources et compétences Fonctions et processus Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d'activités 4 Le choix de l'unité d'analyse La nécessité de la segmentation stratégique Nombre d’activités de l ’entreprise Oui Entreprise Multiactivités Compétences fondamentales transversales? Non Segmentation oui

la sécurité d’approvisionnement, lutter contre les changements climatiques et optimiser l’utilisation des ressources. Le Groupe propose des solutions performantes et innovantes aux particuliers, aux villes et aux entreprises en s’appuyant sur un portefeuille d’approvisionnement gazier diversifié, un parc de production électrique flexible et peu émetteur de CO2 et une expertise unique dans quatre secteurs clés : le gaz naturel liquéfié, les services à l’efficacité énergétique, la production indépendante

indirecte sur le long terme  Développer son Fds de commerce : o particulier : ouverture de compte courant pour les employés ou pour les clients si B to C, o professionnel : ouverture du compte de la société ou de ses clients si B to B, fournisseurs.  Améliorer son image de banque de proximité Comme vous pouvez le voir, l’intérêt est donc de créer de la relation pour générer du PNB sur le court terme et également sur le long terme. Cependant, certaines dispositions sont à prendre avant

collaborateurs, à tous les niveaux de l’organisation.La vision: Au cours des 5 à 10 prochaines années, l’accélération de l’innovation digitale va transformer et bouleverser les activités des clients du groupe, analyse Thales. Grâce à son portefeuille de compétences numériques, notamment dans les domaines de la connectivité, du big data , de l’intelligence artificielle et de la cybersécurité, Thales s’estime idéalement positionné pour jouer un rôle clé dans la transformation

long terme. Être le numéro 1 mondial… Exemple : Volvo avoir les voitures les plus écologiques. Mission : sur 5 ans. C’est le BP Stratégie : les outils que l’on met en place pour atteindre les objectifs de la mission. Gestion de projet : pour atteindre la stratégie. Gestion de projet : 3 étapes • Objectif • Temps/planning : le temps pour y arriver. • Ressources nécessaires pour atteindre l’objectif (humaines et financières). I – Mission de la Force de vente Le rôle principal d’une Force

DUT Tech de Co groupe sportifs 2ème année S4 STRATÉGIE Jérôme LÉRAT-PYTLAK Maître de Conférences en Sciences de Gestion lerat@u-bordeaux4.fr 06.21.69.41.32 La stratégie d’une entreprise Le management c’est l’ensemble des ce sont ses buts et ses tâches qui permettent à objectifs à long terme l’entreprise d’atteindre ses buts et objectifs Le management stratégique c’est l’ensemble des tâches qui permettent à l’entreprise de définir et atteindre ses buts et objectifs