Gpec Impact Motivation

l’entreprise. Toutefois, l’expérience a justifié l’utilité d’une fonction (des ressources humaines) à part entière, dont la mission la plus élémentaire serait de doter l’entreprise d’effectifs suffisants, stables et productifs (par le recrutement, la motivation et la formation) afin de parvenir aux objectifs assignés. La valorisation de l’Homme, en tant que principale ressource de l’entreprise, est une donne récente dans la littérature. Elle nous pousse pour autant à penser la DRH dans une perspective

1 I. Ressources Humaines et externalisation 2 1.1 Historique des Ressources Humaines 2 1.2 De nouvelles préoccupations 3 1.3 L’externalisation des fonctions RH 7 II. Les enjeux de l’externalisation. 12 2.1 Les motivations de l’externalisation 12 2.2 Les facteurs de réussite d’un projet d’externalisation RH 16 III. Les limites et le futur de l’externalisation. 20 3.1 Les risques et freins 20 3.2 Vers le « tout externalisé » et la fin des RH

* Etude du travail * Séparation complète Conception (ingénieurs) / Exécution (ouvriers), mais Coopération ! * Spécialisation des ouvriers / Amélioration scientifique des gestes des ouvriers / Rémunération au rendement ou « aux pièces » d) Impact du Taylorisme * Large diffusion dans le monde capitaliste mais aussi dans les économies collectivistes dont l’Union soviétique (Lénine) * Applications souvent rigides et unilatérale, schématisations éloignées des positions réalistes et nuancées

peuvent que difficilement être évitées. Durant la phase critique de la « vallée du désespoir », les oppositions au changement surgissent et doivent être traitées de manière à convaincre et rassurer le tout à chacun du bien-fondé du projet et de son impact bénéfique à moyen et long terme. Il s’agit de comprendre quelles sont les populations réticentes et quels sont les acteurs-clés qui aideront à gérer les résistances. La majorité des efforts résidera dans la communication et la formation. Les messages

structure............................................................... 23 CHAPITRE 6 • La gestion des emplois et des compétences............................................................... 39 Partie I • Adapter la structure CHAPITRE 7 • La motivation des personnels .................................................................................... 46 CHAPITRE 8 • La culture d’entreprise et l’implication du personnel................................................ 53 CHAPITRE 9 • L’organisation

Formation | Adapter l’homme à son poste de travail | Investissement sur le moyen/long terme | Temporalité | Court/moyen terme | Moyen/long terme | Source de l’efficacité productive | Machine/organisation | Machine/organisation/GRH | Source de motivation | Salaire, la progression de carrière | Argent, progression de carrière, nature du travail confié | Conception de la main d’œuvre | Personnel substituable, interchangeable | Actif différent de valeur | Mode d’action | Réaction | Anticipation

l’entreprise. Les conséquences sur les salariés sont énormes. Pour répondre à ce défi il faut « maintenir en permanence une approche dynamique, une veille technologique, … » procéder à une veille RH, avoir une GPEC active et conduire un processus de recrutement et de formation adéquat. 4 impacts de mutation technologique dominent : - La transformation des organisations du travail et des structures. La RH doit intégrer la fonction transformation en accompagnant le changement et en participant aux choix

maintenant  s’effectuer  de  manière  passive :  on  remarque  même qu’un grand nombre de demandeurs d’emploi sont déjà en poste.  Pour  beaucoup  l’ancien  système  papier  est  maintenant  révolu :  moi‐même  je  n’ai  jamais écris de CV ou de lettre de motivation à la main ;  je n’ai jamais répondu à une offre  d’emploi autrement que par Internet. C’est la raison pour laquelle j’ai volontairement écarté  de mon étude certains aspects, que je considère comme évidents et qui ont été apportés par  l’informatisation 

des modes de rémunération 1 Identifier les parties prenantes 5 Déployer un référentiel commun en matière de gestion sociale et de prévention Développer des communautés professionnelles au sein de l’entreprise Développer des systèmes de motivation et de rétribution des performances collectives 3 Piloter la relation avec les parties prenantes Créer un partenariat social stratégique PARTIES PRENANTES CAPITAL HUMAIN 2 Évaluer les relations avec les parties prenantes 7 9

multidimensionnelle. La valeur ajoutée peut avoir d’autres dimensions, elle peut avoir une dimension sociale en terme de bien-être et de satisfaction, on peut avoir une valeur ajoutée en terme de plaisir elle peut être aussi sociétale, de telle sorte qu’elle est un impact sur toute la société. Les 4 piliers qui se trouvent dans l’entreprenariat ne se retrouvent pas forcement dans la création d’entreprise. Par rapport aux immatriculations dans Sirene, on retient comme création pour satisfaire au concept harmonisé :