Gpec Impact Motivation

Effectifs : 56 collaborateurs. Nombre de missions : plus de 400 par an. CA 2008 : 9,6 millions d’euros. 4 Résumé L’objet de ce mémoire est d’essayé de comprendre les mécanismes de motivation et de fidélisation des salariés. Notamment, essayé de comprendre si une pratique de fidélisation et de motivation auprès des Chargés de recherche du Cabinet FSC pourrait se développer. A travers la problématique : Comment pouvons-nous fidéliser et motiver les Chargés de recherche du Cabinet FSC ? des interviews

aujourd’hui il faut aller au-delà du rôle informatif de la communication interne par la mise en place d'un étroit partenariat avec les managers. La communication interne est un vecteur de mobilisation mais le manager occupe une place déterminante pour la motivation individuelle de ses collaborateurs, du fait notamment de la relation qu'il entretient avec eux quotidiennement. Transmettre de l’information ne suffit plus. La communication interne doit désormais susciter l’attachement des salariés à l’entreprise

« Attirer et fidéliser les bonnes compétences » Afnor, 2010, p.120 à 124). Pour ne retenir que les principales, notons :  Recruter un CV : un curriculum vitae ne présente que les compétences supposées d’un candidat. Le potentiel, le talent, la motivation de ce candidat est révélée par sa personnalité. « L’objectif est donc de faire mentir l’adage embauché grâce à son expérience et viré à cause de sa personnalité-, ce qui arrive souvent lorsque le recrutement reste trop centré sur le CV et les entretiens

patrimoine à valoriser (cession, location, etc) ; * Suivre l’assainissement foncier des terrains à valoriser ; * Suivre avec les administrations et autres organisations les études des plans d’aménagement et toutes les études ayant un impact sur le patrimoine  * Service Partenariats et commercialisation : * Analyser et finaliser la banque des projets valorisés ; * Prospecter les partenaires potentiels et établir des partenariats pour le développement du patrimoine ;

interne des collaborateurs pour la recherche et l’évaluation des candidats ; – frais de déplacements (internes et candidats) ; – frais administratifs divers. 2.1 Supplémentaires en cas d’échec de recrutement • Coûts directs nouveaux. • Impact externe (commercial) et interne (image des RH, du manager, qui ont géré le recrutement). • Coût de formation, de familiarisation et d’adaptation du second candidat embauché. • Coût lié au départ du candidat embauché (période d’essai, transaction

formation professionnelle (DIF) La formation professionnelle est une obligation. Pour l’employeur c’est un gage de compétence de son salarié, de son maintien et de son employabilité. Ce droit se concrétise par un plan de formation prévu par le GPEC(gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences) et de droit individuel pour les salariés (DIF). Le contrat de travail entraine une double obligation : celle d’adapté et de s’adapter. Le dispositif peut prendre 3 voies : - Le salarié suit

DIDEROT BTS Diététique EDNH MOTIVATION DU PERSONNEL Théories de contenu 1 TAYLOR (1856-1915) • L’individu est surtout motivé par le salaire • Les règles, les normes et les techniques sont importantes • Le processus de production doit être efficient • Les tâches sont décomposées et chaque travailleur se voit attribuer une tâche FAYOL (1841-1925) • Les 5 fonctions du management sont: POCCC • Prévoir Organiser Commander (diriger) Coordonner Contrôler 2 FAYOL (1841-1925)

son accord (ici il faut faire une demande de congé individuel de VAE dont la procédure est proche de celle du CIF). g) Le bilan de compétences Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise, le bilan de compétences peut être décidé par l’employeur ou mis en œuvre à l’initiative du salarié. Le salarié justifiant d’au moins cinq

Cette évolution a déjà permis à beaucoup d’entreprises de redéfinir leurs procédures d’administration du personnel dans le sens d’une meilleure efficacité et d’une plus grande lisibilité. B/ la gestion prévisionnelle des ressources humaines ( la GPEC) La gestion prévisionnelle des ressources humaines recouvre davantage les aspects liés à la dynamique des ressources humaines. Cette dynamique est stimulée par la recherche de la permanence de l’adéquation entre les besoins en main-d’œuvre de l’entreprise

Favoriser la motivation au travail recueil de pratiques Édition • octobre 2009 Présentation Les questions liées à la motivation des salariés constituent une préoccupation en matière de gestion des ressources humaines. La problématique récurrente est de savoir comment maintenir, restaurer ou accroître, selon les cas, la motivation des salariés tout au long de leur vie professionnelle. Le processus motivationnel est en effet complexe et peut toujours être remis en question. C’est pourquoi