Grh Dans Le Sport

performances et des compétences 08/03/15 3 www.tifawt.com OBJECTIFS DU MODULE A L ’ISSUE DE CE MODULE LES PARTICIPANTS : 1/ - Seront sensibilisés à l’ensemble des volets de la GRH, 2/ - Auront acquis le processus complet du management stratégique des RH 3/ - Auront pris connaissance des outils pratiques de la GRH, 4/ - Auront réglés des problématiques et cas pratiques posés au niveau de l’entreprise. 08/03/15 4 www.tifawt.com I - QUEL MODELE DE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ADOPTER

Juvisy-sur-Orge 19 19 L Laboratoires de recherche Licences Professionnelles LMD Logements Universitaires 20 20 27 28 M Mutuelles 1 29 t TABLE DES MATIERES S P Scolarité 32 Secrétariat 32 Sites de l’IUT 33 Sport 34 Stages en entreprise 34 SUMPPS 35 29 29 Parking Prêt d’honneur 34 R Recherche d’emploi Règlement Intérieur IUT Réinscription/Inscription Relation internationales Représentants étudiants Restaurants universitaires T-V

compétence ont cherché à mieux définir la notion sans aboutir à une définition unique et acceptée de manière unanime. Différentes disciplines ont développé chacune leur approche (sociologie, management, sciences de l'éducation…), plutôt cognitivistes (GRH, sociologie de l’organisation), parfois plus organisationnelles (management, sciences de gestion…). On peut trouver des éléments communs voire indiscutables qui conduisent à des approches reconnues de la compétence (AFNOR ou VAE par exemple) pour d'abord

sa large gamme de produit multisport, où l'on peut tester les produits sur place. Les vendeurs semble majoritairement jeune (18 à 35ans) et à l'allure sportive ( svelte, pas de surpoids). Ils sont dynamiques. Leur aspect physique est adapté au sport de leurs rayons dans la majorité des cas. (Musclé = rugbyman, athlétique=course à pied). Ils semblent spécialisés dans les disciplines de leur rayon, ce qui leur permet de donner des conseils techniques de qualité sur leurs produits. Depuis

externe 1- D.A.S Chaussures de sport, streetwear a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER 2- DAS Textile a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER 3- DAS équipements sportifs et accessoires a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER III. Analyse interne 1- Domaines d’activités stratégiques 2- Chaîne de valeur IV. Diagnostic 1- S.W.O.T 2- Facteurs clés de succès a. D.A.S chaussures de sport et streetwear b. D.A.S textile

sécuriser les parcours professionnels des salariés détachés. Cette opération est le fruit d’un partenariat entre les pouvoirs publics, l’Etat étant le maître d’œuvre du projet, les syndicats de salariés, cinq entreprises (Tefal, Adixen Alcatel, Amer Sports (Salomon), GGB et ST Dupont) et cinq acteurs spécialisés dans l’accompagnement des salariés et les nouvelles formes d’emploi : le Sirac, qui est le chef de projet, le cabinet AGC consulting, la Mife (Maison de l’information sur la formation et l’emploi)

Les études portant sur de grands échantillons multisectoriels sont essentiellement dues à Mark Huselid (Huselid & Becker, 1998). Huselid a d’abord élaboré un questionnaire visant à mesurer la qualité de la GRH d’une entreprise. Il a retenu treize questions correspondant à treize pratiques de GRH (par exemple : quelle est la proportion de la main-d’œuvre qui reçoit le bulletin d’information interne ? Quel est le nombre moyen d’heures de formation d’un employé typique au cours de la dernière année

Daniel Crozet, Dimitri Weiss, Annick de Saint-Sauveur ainsi que nos enseignants du DESS MRH de Lille. Vous pouvez notamment vous référer à la Partie 7 de ce dossier qui est une bibliographie indicative présentant bon nombre d’ouvrages de référence en GRH. Les préoccupations du DRH se situent à tous les niveaux de performance de l’entreprise. Les actions qu’il entreprend doivent tenir compte de différentes variables : l’environnement juridique (Fiche 1), les contraintes d’organisation (Fiche 2), la

appelle Service des RH qu’il y a un vrai changement de mentalité. II. La contingence (facteurs d’influence) : capacité d’adaptation A.L’environnement interne La GRH doit s’adapter à son environnement. On ne gère pas les RH de la même manière si on est dans une PME ou une grande entreprise de bâtiment. * Stratégie  La GRH doit s’adapter à la stratégie de l’entreprise. Stratégie de coût (NIVEA) ou de la différenciation (Dior). Ex : Production des crèmes pour Leader Price ou crèmes Dior

vis-à-vis de la marque). Une approche exclusivement comportementale de la fidélité paraît aussi peu pertinente en marketing qu’en GRH (Dutot, 2004). En effet, la limite majeure de l’approche comportementale est qu’elle n’explique pas les causes du comportement adopté et ne tient compte que des répétions d’achat en marketing ou du comportement de maintien dans l’entreprise en GRH. Valla (1995) considère que la stabilité du salarié dans l’entreprise n’est pas nécessairement représentative d’un état de fidélité