Grille D évaluation Vendeur

Philippe Paillet (commercial Bouygues Telecom) est chargé de se déplacer chez tous revendeurs Bouygues Telecom (Club Bouygues Telecom et multi-opérateurs) du sud-Charente et nord-gironde, afin de contrôler au bon état des boutiques, la formation des vendeurs et la bonne mise en place des différentes PLV et promotions. 1.4.2 – 1.4.3 Avantages et Inconvénients 2.1 Descriptif du système d’information  Les sources d’information sur le marché (Interne et externe) Les sources internes

consacré aux fondements théoriques du Management de la Force de Vente, qui englobe le recrutement, sa structuration et ses multiples fonctions, et aussi le système de distribution de la CBGN. Nous évoquerons dans le troisième chapitre, la formation des vendeurs, animation et la stimulation ainsi que le contrôle et l'évaluation. En ce qui concerne notre démarche méthodologique, et la nature de notre thème de recherche, nous nous sommes inspirés d'outils de recherches suivants : • Des ouvrages traitant

concurrents) La stratégie marketing est subordonné (dans le temps et par rapport à l’importance) à la stratégie d’entreprise. Les étapes : Objectifs généraux  Objectifs marketing  Décisions stratégiques  Marketing opérationnel et plan marketing  Evaluation contrôle des résultats 3 niveaux de stratégie = 3 niveaux de marketing : Corporate Marketing corporate : au niveau du groupe Ex : Pixmania au début pour les photos, mais en 2000, développement sur le net. Ce marketing corporate répond à la

Introduction Dans le cadre du programme de la deuxième année a l’institut supérieur de technologie appliqué j’ai effectué un stage de fin de formation a GOCOM Pendant cette période, j’ai découvert le métier de vendeur dans un magasin propre dans la quelle j’ai vendais des offres et mobile Wana C’est une première approche de l’univers commercial qui m’a permis d’appliquer sur terrain les enseignements reçus pendant ma première année en qualité de stagiaire à l’ISTA Cette expérience m’a donnée l’occasion

économiques, sociologiques, etc. 2 - Diagnostic stratégique • Construction du portefeuille d’activités et/ou des produits, par le schéma des D.A.S. ; • Le cycle de vie des produits à l’aide de la grille B.C.G. 2 ; • Définition des atouts et des attraits par la mise en œuvre de la grille Mac Kinsey, suivi de la grille de rentabilité des produits par le modèle PIM’S, matrice ADL. 3 - Diagnostic opérationnel • L’étude, la critique et la construction du ou des Mix-Marketing par produit ou famille de produit

première étape du processus de détermination des salaires. Cette évaluation constitue le fondement de tout programme de rémunération équilibré. Son principal objectif est d’attribuer une valeur relative à chacun des postes d’une organisation et de leur associer un taux ou une échelle de rémunération. L’objectif de l’évaluation des emplois consiste à établir l’équité interne entre les différents postes d’une organisation. Cette évaluation ne prend pas en considérations les forces du marché ni le rendement

concepts très évolués. La contribution du mobilier, ILV/PLV est très importante dans la réussite de ce merchandising. B- Vente en face à face. La méthode de vente du showroom est la vente conseille, c'est-à-dire la vente traditionnelle Le vendeur effectue toutes les étapes de la vente. L’accueil la prise de contact, la découverte des besoins, la reformulation des besoins, la présentation d’une offre et la réponse aux objections, l’argumentation, la conclusion de la vente, l’encaissement des

jurisprudence 8 1.2 La composition de la rémunération 8 1.2.1 Les différentes formes de rémunération 8 1.2.2 Les personnes impliquées en matière de rémunération 10 1.3 Le positionnement du salaire au regard des conventions, des grilles et de la négociation 11 1.3.1 Les grilles de salaires 11 1.3.2 Les conventions collectives 12 1.3.3 Les négociations 12 2. Partie 2 la rémunération individuelle 13 2.1 Les systèmes de rémunération variable 13 2.1.1 La rémunération variable sur résultats 13 2.1.2 Les avantages

classique des grands distributeurs tels CARREFOUR, AUCHAN, LECLERC etc… Pour maintenir leur compétitivité, ils sont ainsi obligés de faire évoluer leur métier. La différence se fera demain sur la qualité du service apporté aux clients. Il faudra que le vendeur conseiller soit au bon endroit au bon moment en fonction de ses compétences. D’un point de vue local, le magasin d’ENGLOS compte, par exemple, 2 300 concurrents sur sa zone de chalandise : du petit boulanger au centre commercial CARREFOUR. Pour

Le budget du vendeur Il appartient au vendeur de fixer lui-même le volume et le rythme des ventes qu'il effectuera auprès de sa clientèle. Pour cette vente qu'il doit faire aux conditions standards de vente, il engagera des frais déterminés : - Directs : Par exemple ses commissions calculées comme un pourcentage sur les encaissements ou sur les ventes. - Indirects : Par exemple des frais de déplacement. Le budget global ci-dessus du vendeur est ventilé