Hamel Et Prahalad

Traditionnellement, la planification stratégique anticipe les premières années et les prévisions deviennent plus incertaines au fur et à mesure que l’on s’éloigne de l’origine. Au contraire, les managers de SSB ne prévoient pas le futur mais ils l’imaginent (Hamel et Prahalad, 1994). Puis, à partir de cette vision, les managers sont invités à se demander ce qu’il faut faire dès aujourd’hui pour parvenir à réaliser cette vision. Des objectifs de court terme peuvent ainsi être définis en prenant en compte les contraintes

interne de l’entreprise : Forces (Strenghts) et Faiblesses (Weaknesses) et l’analyse externe du secteur de l’entreprise : Opportunités (Opportunities) non contrôlables par l’entreprise & sources potentielles de profits et Menaces (Threats). 5 Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review (v. 68, no. 3) pp. 79–91. 6 Teece & Ali 1997 8 Cours de Marketing de S. Soupa 2012 L’étude SWOT permet de déceler les facteurs clés de succès sur le marché et les

meilleures que celles des concurrents ou difficiles à imiter RESSOURCES NÉCESSAIRES RESSOURCES UNIQUES 8. Ressources disponibles et capacité stratégique 133 III. L’évaluation des compétences Le concept de cœur de compétences de Hamel et Prahalad La notion de « cœur de compétences » désigne l’ensemble des savoirs, aptitudes, qualifications et techniques transversales aux activités de l’entreprise qui constitue la matrice des produits. La compétitivité de l’entreprise provient alors

d’enfermement dans des savoir-faire locaux faiblement redéployables dans d’autres situations professionnelles. La notion de compétence a été également mobilisée par la stratégie : c’est la démarche proposée depuis le début des années 1990 par Hamel et Prahalad et qui s’articule autour de la notion de compétence stratégique. On notera que le concept de compétence n’est pas sensiblement différent dans son utilisation en stratégie et en GRH et que les définitions données ci-dessus peuvent largement être

travers de son contrat de confiance.) c) Les compétences transversales : Elles sont liées à l’exercice d’un savoir-faire particulier qui peut s’exercer dans plusieurs domaines de l’entreprise. La gestion stratégique des compétences : Gary Hamel et C.K. Prahalad estiment que certaines compétences jouent un rôle dans la création d’un avantage concurrentiel durable. Ainsi l’entreprise peut améliorer sa compétitivité en réorganisant ses compétences autour de la satisfaction client. Ce savoir-faire devient

dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives (ou fondamentales (HAMEL et PRAHALAD), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux menaces

dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives (ou fondamentales (G. Hamel et C.K. Prahalad), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux

stratégiques Forces/faiblesses Compétences distinctives Ce que l’entr a la capacité de faire Ce que l’entre devrait faire Politiques fonctionnelles: production, R et D, marketing, RH, finance 2- Le modèle Ressources/Compétences Hamel et Prahalad - Choix d’une orientation à LT - et acquisition des ressources et des compétences permettant à l’entreprise de se différencier de ses concurrents. concurrents. Nouveau paradigme: « Il faut avoir l’ambition de faire des percées révolutionnaires

dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives (ou fondamentales (HAMEL et PRAHALAD), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux menaces

dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives (ou fondamentales (HAMEL et PRAHALAD), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux menaces