Hamel Et Prahalad

concurrents ne peuvent ni les imiter ni les obtenir.` Toutefois les ressources sont rarement « uniques » car elles peuvent être, pour ainsi dire, toujours imitées (la marque est tout de même difficile à imiter). - Dans les années 1990, G. Hamel et C.K. Prahalad ont développé la notion de compétences fondamentales.   Les compétences fondamentales sont les activités et les processus au travers desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable

mieux les processus internes (ex. : gestion de la qualité), mais aussi externes, c’est-à-dire ceux qui la relient à des partenaires extérieurs (ex. : fournisseurs, distributeurs). Document 6: Les compétences fondamentales de l’entreprise G. Hamel et C. K. Prahalad montrent que parmi les compétences de l’entreprise, certaines sont distinctives (ou fondamentales). Ce sont des compétences qui résultent de l’apprentissage collectif de l’entreprise, « notamment en matière de coordination des différentes

firms brought about a radical change in their process of production (Porter, 1985). We see the gradual appearance of strategies focusing on the “core competencies” of the firm and the outsourcing of all functions regarded as non strategic (Hamel et Prahalad, 1990). This outsourcing began with corporate cafeterias, with security companies and was pursed with the outsourcing of various aspects of the enterprise including research and development and information technology, employment... Certain senior

l’inverse de gauche : c’est l’approche idéo-logique : l’entreprise construite comme un objet mental, objet cognitif : c’est l’entreprise vue comme la résultante des stratèges, des têtes pensantes, des dirigeants. Entre la téléo et l’idéo il y a Hamel et prada. Martinet est en abs à droite. Puise dans la méso-éco (éco industrielle), dans la théorie du droit, théories de l’agence, théories évolutionnistes (sociologie), théories culturalistes, théories psychanalytiques (l’entreprise comme lieu

* il ne pas exister de substitut possible L'avantage concurrentiel ne résulte pas d'une ou deux ressources mais de la manière de les combiner. Il va falloir inventer des combinatoires en exploitant mieux ses ressources. Hamel et Prahalad dans la Conquête du futur présentent les compétences fondamentales comme des ressources qui permettront aux entreprises d'exploiter au mieux des créneaux mais surtout de créer elles-mêmes leurs créneaux. (Exemple de Honda) 2) Le détour

transférant les hommes (Yamanouchi,1986; Bobe, 1991) et on met de plus en plus en place des systèmes de gestion et de reconnaissance du talent et des initiatives personnelles (Bobe, 1991), on cherche à insuffler le goût de l'aventure et du risque (Hamel & Prahalad, 1992, p. 92). Plus difficilement transposables encore apparaissent être le rapport au temps, le mode de fonctionnement par consensus et la focalisation sur l'accomplissement personnel ; toutes propositions touchant directement l'individu dans

pour conséquences des résultats qui ont procuré au groupe les ressources l’autorisant lui permettant, par la suite, la poursuite de sa crois- sance, en particulier de manière externe, et l’acquisition de compétences distinctives (au sens de Prahalad et Hamel) dans le domaine de la création de produits hôteliers, les nombreuses innovations ultérieures en la matière en attestent. 1.2 – Diversification, principalement par croissance externe (du milieu des années 70 au milieu des années 90) À partir

de la stratégie avec le modèle des ressources et des compétences. Selon Koeing (1999), le MRC abrite trois courants : la théorie des ressources (Wernerfelt, 1984, 1989 ; Barney, 1991 ; Grant, 1991), la théorie des compétences fondamentales (Hamel & Prahalad, 1990, 1995) et la théorie des capacités dynamiques (Teece & al., 1997). Enfin, dans le prolongement du MRC, une quatrième théorie a émergé : la théorie de la concurrence basée sur la compétence (Sanchez & al., 1996). Nous proposons d’étudier

LCAG LCAG: Learned-Christensen-Andrews-Guth L’entreprise performante doit s’adapter à son environnement: la stratégie est déduite de l’environnement 2-Le modèle Ressources/Compétences 15 18/01/2011 Analyse externe Analyse interne Hamel et Prahalad - Choix d’une orientation à LT - et acquisition des ressources et des compétences permettant à l’entreprise de se différencier de ses concurrents. Ce que l’entr a la capacité de faire Opportunités/ menaces FCS Choix stratégiques Forces/faiblesses

Stratégie-GRH La GRH prend sa place aux côtés d’autres variables comme la stratégie : le modèle des « 7S » de McKinsey. y 3- Années 90 : La GRH au cœur du raisonnement stratégique Le courant « Ressources Based View (RBV) » développé par Hamel et Prahalad en 1994 constitue le virage le plus marquant sur le chemin de l’intégration de la GRH à la stratégie. Ces auteurs montrent que la compétitivité de l’entreprise dépend de sa capacité à s’appuyer sur une combinaison réussie de ressources s appuyer