Hotel Comment Segmenter

maillons de la chaîne est défaillant toute l’activité est menacée. Ex : NF avec la cie Corsair ACCOR a créé un tout petit TO, Episodes, spécialisé dans le court séjour et les week-ends pour améliorer le remplissage par la clientèle affaire de ses hôtels peu occupés en fin de semaine. La stratégie d’externalisation Consiste à se séparer de certaines compétences, fonctions ou services en les confiants une ou des entreprises extérieures. Elle peut s’accompagner d’une délocalisation. Ex : les centres

réciproque. Analyse du micro environnement de nouvelles frontières Les agences de voyage Les boutiques « nouvelles frontières » FRAM Particuliers qui recherchent des voyages clés en main Compagnies aériennes (contingentes des places Les hôtels (prestataires de services) Loueurs de voitures Focus l’étude de la concurrence : les 5 forces de Porter Source : M.Porter, choix stratégique et concurrence, Economica 1982 Menace de substitus Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation

Commerce et de l'Industrie........................................... p.13 Marseille-Provence 2) Les Partenaires........................................................................................ p.20 II – Comment faire d' « Esprit Client » un atout reconnu de Marseille-Provence?..................................................................................................... p.22 A) Missions Principales..................................

groupe hôtelier Steigenberger Hôtels qui a été fondé par Albert Steigenberger en 1930. En 1985 le groupe devient une société anonyme dont la famille dispose de 99.6% du groupe Aujourd’hui les hôtels se trouvent principalement en Allemagne mais il y en a aussi en Suisse, en Egypte, en Autriche, en Italie, au Pays Bas et un en Belgique. Il continue de se développer car en 2013 le groupe a ouvert 6 nouveaux hôtels. Il y a deux catégories d’hôtel : Steigenberger hôtels and Resorts qui est plus porté

réalisée selon le plan ci-dessous: 1) Les chiffres clés Le marché : taille et évolution en volume, en valeur au global et par segment produits Eléments clés à retenir 2) L’offre: Le(s)  produit(s) : les caractéristiques techniques, réglementaires, marketing, La concurrence : les acteurs, leurs stratégies et leurs performances (PDM) au global et par segment de clients/ produits, positionnement Les gammes de prix de la marque et de ses concurrents La distribution : les canaux de distribution

accrue due notamment au changement accompagné de l'explosion démographique avec la démocratisation des voyages et l'explosion de nombres de destinations touristiques plus attrayantes les unes que les autres ayant pour conséquence la multiplication des segments de clientèle ainsi que les phénomènes suivants qui seront à surveiller au cours des prochaines années notamment : - Le départ à la retraite des baby-boomers qui disposeront de plus de temps et plus d'argent pour voyager - La clientèle familiale

indiscutables, mais il existe également des risques. Il faut faire attention à ce que le consommateur soit écouté. Le plus approprié est donc un équilibre entre marques locales et marques globales. 3) Nouveaux développements Années 2000 : Comment localiser ? Différentes approches existent : 1. Globalisation en début de processus mais pas au niveau marketing La recherche et développement ainsi que la fabrication sont globalisés mais le marketing mix est localisé. Le nom de marque reste

o Services Internes  Collectivités : o Services Externes o Services Internes  CHR et Loisirs : o Services Externes o Services Internes  Autres : o Services Externes o Services Internes Parts du marché des produits écologiques sur le segment des produits d’entretien pour le nettoyage professionnel des sols en France, en valeur, 2012 Marché des produits d’entretien pour le nettoyage professionnel des surfaces et des meubles en France, en volume et en valeur, 2008-2017 Marché des

de Nestlé, Nespresso à Vevey en Suisse. L'entreprise passe alors son premier contrat avec Turmix, autre société suisse, qui s'occupera de la production des machines. Nespresso distribue tout d'abord ses capsules dans le monde professionnel (bars, hôtels, bureaux...) mais c'est un échec. Entre 1986 et 1988, les ventes ne décollent pas et Nestlé remet en cause le projet. En 1988, sous l’impulsion de Jean-Paul Gaillard alors nouveau PDG, la stratégie de Nespresso change. Il décide d'abandonner le marché

le choix de la destination, l’origine des écarts possibles se trouve principalement dans la phase de conception du ser- vice. Ils reflètent les distorsions entre les besoins des clients et leur percep- tion par les concepteurs du service, et comment sont respectées les exigences des clients dans la spécification du service et des critères de qualité rete- nus. Les nouveaux distributeurs virtuels (sans agence) se positionnent sur une large gamme de produits (en plus des produits d’appel)