Ikea Nouveaux Entrants

mécanismes sont en jeu : l’escamotage et l’effet volume. L’escamotage consiste à transférer habilement un maillon de la chaîne de valeur au client. Les opérations sont assumées directement par les clients, sans baisse substantielle de la valeur perçue. Ikea vend, par exemple, des 42 © Groupe Eyrolles Les coûts sont en effet imputables à des attributs de la valeur d’utilité perçue par le client (VUPC) et on peut identifier quatre types de combinaisons coûts-valeurs qu’il est possible de retravailler

par la logistique et les ventes, Zara s’occupe de tout ». La stratégie développée par Amancio Ortega veut que les étagères des boutiques soient renouvelées tous les quinze jours. L’enseigne se distingue ainsi par la vitesse de la mise en place de nouveaux produits dans ses magasins. Il ne s’écoule que deux semaines entre la décision de commercialiser un modèle et son arrivée dans les boutiques, alors que la moyenne du marché est de deux mois. Pour cela, Zara privilégie une stratégie industrielle locale

consommateurs. Les grandes enseignes de distribution spécialisées dans l’ameublement et la décoration profitent directement de cette tendance : paraître jeunes et tendances, se renouveler sans cesse dans l’esprit du consommateur et proposer toujours de nouveaux produits et concepts innovants sont les maitres mots. Je me suis ensuite intéressée à la stratégie de l’enseigne Conforama, dont la plupart des magasins sont implantés depuis de nombreuses années : le rafraichissement des magasins et du concept

a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux participants en tant que façon correcte de percevoir, de penser et de réagir face à des problèmes similaires " [Edgar Schein, 1985]. Il s’agit donc d’en ensemble cohérent de « valeurs ». Celles-ci peuvent avoir été « découvertes », ou « inventées »

où si l’on veut promouvoir quelque chose il faut s’en donner les moyens. J’ai plutôt l’impression qu’il n’a jamais été aussi recherché et courtisé. Y a-t-il jamais eu autant de galeries d’art dédiées à tous les mouvements et à la recherche de nouveaux talents, les expositions de maitres sont toutes des succès, les marques commerciales font appels aux artistes plastiques de tous horizons (architectes, peintres, stylistes, illustrateurs,..) pour dynamiser leurs produits (packaging) ou leurs collections

assortiment relativement peu profond sur des surfaces de taille moyenne. Pour faire du volume, ils se cantonnent aux références les plus demandées. Halle aux chaussures, Go Sport… Les hyper spécialistes : assortiment profond dans un domaine étroit IKEA, Castorama Les ultra spécialistes : assortiment très étroit mais aussi très profond CONTRAINTES       Structure et organisation de l’entreprise Moyens financiers Etat du marché (évolution, segmentation, oligopolistique, monopolistique…) Positionnement

disponibles - ressources humaines : pour la gestion du personnel Ex. : détermination des salaires - marketing : comprendre les besoins des consommateurs, du public Ex. : PUMA va voir quelle stratégie mettre en place pour que dans 15ans, on en veuille encore. IKEA va comprendre les besoins des consommateurs chinois pour voir si sa proposition « prix bas » a du sens. LEVI’S a perdu ½ de ses parts de marché car ils n’ont pas vu que les besoins des Consommateurs avaient changé et que la concurrence augmentait (Gap…)

a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux participants en tant que façon correcte de percevoir, de penser et de réagir face à des problèmes similaires " [Edgar Schein, 1985]. Il s’agit donc d’en ensemble cohérent de « valeurs ». Celles-ci peuvent avoir été « découvertes », ou « inventées »

nombreux sont les concurrents. Le marché est très concentré puisque cinq enseignes représentent à elles seules plus de 80 % du chiffre d'affaires. La pression concurrentielle est donc relativement importante. 2. Nouveaux entrants – barrières à l’entrée Concernant les entrants potentiels, il existe deux types de risques à savoir les hard-discounter et le streetwear. Cependant, ces risques sont limités puisque pour entrer sur le marché du sport il faut des capitaux importants pour s’implanter

Fixation optimum des prix • Elargissement du potentiel • Engagement à l'international SECTEUR MATURE LES RISQUES DE LA MATURITE • Piège à liquidité • Vue à court terme sur le profit • Focalisation de l'entreprise sur le prix • Focalisation sur les nouveaux produits • Négligence des anciens produits • Surcapacité de production SECTEUR MATURE LES STRATEGIES POSSIBLES • Gestion par les coûts • Différenciation +++ • Diversification géographique • Diversification horizontale LES OBSTACLES A