Ikea Performance Industrielle

certain nombre de rapports et d’études mettent en avant les bénéfices économiques5 que les entreprises peuvent tirer de la promotion et du management de la diversité : • la diversité permettrait d’accroître la entreprises, au moins à trois niveaux : performance économique des favoriser l’innovation et la créativité, par la mutualisation de compétences différentes ; mieux comprendre les attentes des clients, par la mise à disposition de ressources qui leur ressemblent ; pénétrer des marchés en forte

et de diagnostic stratégique (interne et externe) Méthodologie stratégique Valeurs et but des dirigeants Pertinence : Désigne le degré d’adéquation entre un choix stratégique et les conclusions du diagnostic stratégique Faisabilité : Désigne la performance attendue d’un choix stratégique. Elle se mesure au travers des gains (bénéfices espérer de ce choix), les risques (en cas d’échec la probabilité) et les réactions des parties prenantes. Acceptabilité : Désigne la capacité de l’entreprise à acquérir

différente façon pour compagnie et entrepreneur individuel. Opportunités : peuvent se définir comme étant des facteurs extérieurs favorables à l'organisation. Elles font références aux conditions qui peuvent donner lieu à l'augmentation de la performance, si elles sont exploitée par l'organisation en question. Ex: marché chinois, démographie favorable, évolution quantitative et qualitatives vers certains produits. Forces : atouts que l'entreprise possède et contrôle. Elles correspondent aux caractéristiques

Ceux-ci déterminent un prix de vente acceptable pour leurs marchés respectifs. Pour le lancement de Genius, un robot ménager « intelligent », deux ans de travail ont été nécessaires, durant lesquels l’idée fixe était de baisser le prix de revient industriel pour permettre de dégager les marges souhaitées et le prix de vente possible. Certaines innovations, comme l’utilisation d’une lame unique (contre deux auparavant), ont simplifié le processus et permis des économies de plus de 30%. Ce mode de

mais également sur la gestion de l’ensemble de l’activité. Jugée contraignante, la relation entre les deux acteurs a pourtant des effets bénéfiques que la plupart des producteurs s’accordent à reconnaître. L es relations d’échanges entre industriels et distributeurs constituent un thème important pour la recherche sur les canaux de distribution. Le développement des marques de distributeurs (MDD) sur le plan national et international devrait enrichir les modèles explicatifs des canaux. Toutefois

c’est-à-dire de les produire avec un certain niveau de qualité, en réduisant les coûts, en assurant des rendements élevés, avec des innovations technologiques significatives... Cette approche économique a été dominante des débuts de la révolution industrielle jusqu’aux années 1930. W. Taylor diffusa ses idées de production rationnelle des biens par la publication en 1911 de son livre Principles of Scientific Management, dont le titre est à lui seul un programme. Si produire efficacement est toujours

principe : vendre au prix le plus bas possible. (ex : Colruyt, Lidl, Aldi, MDD,…) Stratégie de services offerts = « NON PRICE COMPETITION » : principe : offrir au consommateur des services tels que déco agréable, qualité, choix, service garderie,… (ex : IKEA, Rob,…) Stratégie de prix bas = « PRICE COMPETITION » Principe = vendre au prix le plus bas possible Condition : Demande très sensible / élastique au prix. → Une petite variation de prix va entraîner une plus grande variation des quantités (s’applique

puisque le succès de la stratégie se mesure par la capacité de l'entreprise à dépasser les performances de ses concurrents ou à les rejoindre. Les stratèges vont déterminer un ou plusieurs types d'étalonnage ou de benchmarking et définir des standards de performance (réussite, échec ou normalité). Ces standards de performance peuvent être basés sur : - un étalonnage historique s'appuyant sur les performances passées de l'entreprise que l'on cherche à améliorer ou à retrouver après des difficultés

chimie...) relève souvent de ce type d’approche. Exemple : l’utilisation du contrôle statistique de processus, chez Usinor, pour maîtriser les risques de non-respect des spécifications produits (indices de capabilité) dans un processus de production industriel 1. Dans un contexte incertain, la distribution de probabilités est inconnue ou elle change avec le temps du fait d’un retour d’expérience, d’un apprentissage dans la capacité d’anticipation, lui-même lié à un flux continu d’information : dans ce

éléments de sa chaîne de valeur. Avec un système d’information intégré à toute sa filière, ZARA a développé une telle excellence dans la gestion de sa chaîne logistique, qu’il est devenu un modèle pour de nombreux PDG, désireux d’améliorer la performance de leur entreprise. L’innovation technologique contribue largement à la création de nouvelles opportunités d’amélioration de la chaîne de valeur en mettant à disposition du management des outils permettant de capturer, partager et analyser les données