Implantation Benetton

marchés forains. Coopératives (Système U, Leclerc…) Succursalisme (entreprises possédant et gérant des chaînes de magasins de toute taille, Casino, Carrefour) Association d’indépendants groupant leurs achats Chaînes volontaires (Catena) Franchise (Benetton, Phildar, Ligne Roset…) Concessions (secteur automobile) Commerce moderne : utilisant de nouvelles techniques en matière de merchandising, transport, logistique, paiement, télématique, mode de vente (téléphone, courrier électronique…) Commerce traditionnel

territoriaux italiens ; 3. la firme “creuse”, qui est une sorte de moyen terme entre les deux schémas précédents, où un centre stratégique coordonne des activités de production et de vente presque exclusivement extérieures, comme l’illustre la stratégie de Benetton ; 4. des réseaux plus lâches et plus spécifiques d’alliances technologiques ou commerciales entre grandes firmes généralement concurrentes ; 5. des groupements (souvent des holdings) entre PME souhaitant mettre en commun des moyens généraux ou des

elle sera imitée par les concurrents. BIBLIOGRAPHIE DE RÉFÉRENCE © Groupe Eyrolles Richard D’AVENI, Robert GUNTHER, Hypercompétition, éd. Vuibert, 1995. Avinash DIXIT, Barry NALEBUFF, Thinking Strategically, Norton, 1993. Frédéric FRÉRY, Benetton ou l’entreprise virtuelle, 2e édition, éd. Vuibert, 2003. Frédéric FRÉRY, « The fondamental Dimensions of Strategy », MIT Slow Management Review, vol. 48, n° 1, 2006, p. 71-75. Pankaj GHEMAWAT, Commitment, Free Press, 1991. Steven GOLDMAN, Kenneth

rapidement elle sera imitée par les concurrents. ◗ ◗ ◗ ◗ BIBLIOGRAPHIE DE RÉFÉRENCE Richard D’AVENI, Robert GUNTHER, Hypercompétition, éd. Vuibert, 1995. Avinash DIXIT, Barry NALEBUFF, Thinking Strategically, Norton, 1993. Frédéric FRÉRY, Benetton ou l’entreprise virtuelle, 2e édition, éd. Vuibert, 2003. Frédéric FRÉRY, « The fondamental Dimensions of Strategy », MIT Slow Management Review, vol. 48, n° 1, 2006, p. 71-75. Pankaj GHEMAWAT, Commitment, Free Press, 1991. Steven GOLDMAN, Kenneth

membres de l’organisation. Cette recherche de légitimisation est particulièrement délicate pour les entreprises multinationales qui se trouvent dans des pays où les différences culturelles peuvent se révéler très fortes, suscitant des réticences (implantation d’Eurodisney en France, par exemple). Enfin, l’une des dernières objections réside dans le fait que cette approche reste peu prolixe sur les conditions de mise en oeuvre de la stratégie. Cette tâche est dévolue aux planificateurs d’entreprise

membres de l’organisation. Cette recherche de légitimisation est particulièrement délicate pour les entreprises multinationales qui se trouvent dans des pays où les différences culturelles peuvent se révéler très fortes, suscitant des réticences (implantation d’Eurodisney en France, par exemple). Enfin, l’une des dernières objections réside dans le fait que cette approche reste peu prolixe sur les conditions de mise en oeuvre de la stratégie. Cette tâche est dévolue aux planificateurs d’entreprise

membres de l’organisation. Cette recherche de légitimisation est particulièrement délicate pour les entreprises multinationales qui se trouvent dans des pays où les différences culturelles peuvent se révéler très fortes, suscitant des réticences (implantation d’Eurodisney en France, par exemple). Enfin, l’une des dernières objections réside dans le fait que cette approche reste peu prolixe sur les conditions de mise en oeuvre de la stratégie. Cette tâche est dévolue aux planificateurs d’entreprise,

Energies Perspectives VINCI Energies anticipe, hors intégration de Cegelec, une nouvelle contraction de son chiffre d’affaires en 2010 – moindre, cependant, que celle constatée en 2009. La résilience de son modèle – diversité des métiers et implantations, assise récurrente de l’activité, réactivité des entreprises, adaptabilité des organisations – devrait lui permettre de maintenir ses marges. Au-delà des fluctuations économiques de court terme, tous les marchés sur lesquels interviennent les entreprises

prix, de la sensibilité à l'innovation superficielle…). Or, l'adaptation qualitative à la demande peut réclamer des restructurations profondes qui sont parfois coûteuses et susceptibles de nécessiter des délais relativement longs de mise en œuvre (implantation de processus de production flexibles, apprentissage technologique, consolidation de l'expertise marketing…). Une compréhension de la demande des ménages se doit donc de prendre en compte la dimension immatérielle de la consommation. Cette approche

différents intervenants. À ce propos, on donne souvent l’exemple de l’industrie automobile et des liens qui existent entre les fabricants de voitures et leurs sous-traitants. On peut aussi mentionner Bombardier, dans l’industrie aéronautique, ou Benetton, dans l’industrie du vêtement. Dans le cas des réseaux d’entreprises et des structures transactionnelles, il existe une pluralité d’entreprises financièrement indépendantes, reliées par un système d’échanges multiforme et complexe. Chacune de ces