Indicateur clé de performance

...............................9 I-2-1. Procédure de mise en place des TBG........................................................9 a°) Les concepts de base..........................................................................10 b°) Les indicateurs.................................................................................11 I-2-2. Représentation graphique des résultats obtenus...........................................11 I-3. La mise en œuvre du tableau de bord dans l’entreprise

nombreux. Les petites et moyennes entreprises se posent la question du choix d’un ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appelé Progiciel de Gestion Intégré (PGI), en se basant sur deux types de considérations :  Améliorer les performances actuelles de l’entreprise et corriger les dysfonctionnements (recherche de productivité, réduction des erreurs et des travaux en double, production de données décisionnelles…),  Accompagner l’entreprise dans ses choix stratégiques

système de contrôle de gestion IV- Limites des critères d efficacité Conclusion Introduction Le contrôle de gestion est un ensemble de procédure permettant à une entreprise d’atteindre ses objectifs de manière efficiente. Il joue un rôle clé dans le pilotage d’organisation toujours plus complexe. En charge de l’information économique, le contrôle de gestion est vraisemblablement l’organe pivot de l’assistance à la mise en œuvre de la stratégie et du suivi de son efficacité. Le contrôle

BMW La performance commerciale le chiffre d'affaires: Années Chiffre d'affaires en € Résultat net en € Part de marché 2007 56 018 000 000 3 134 000 000 3.18% 2008 53 197 000 000 330 000 000 3.33% 2009 50 681 000 000 210 000 000 2,70 % 2010 60 477 000 000 3 234 000 000 2.85% 2011 68821000000 4 907 000 000 3.10%  Source: http://www.andlil.com/societe-bmw-135449.html la part de marche: source: https://www.press.bmwgroup.com/france/pressDetail.html?title=20%25-pour-la-marque-bmw-dans-un-march%C

opportunité pour orienter les choix de l’entreprise au couple « produit-marché » * Marketing opérationnel : dimension analyse et action à court et moyen terme. Objectif de PDM. S’appui sur l’outil de marketing mix (4C) pour atteindre le niveau de performance de l’entreprise. les deux concourent à un objectif de vente, CA, Résultat, retour sur investissement et création de valeur Le processus du marketing stratégique (et opérationnel) : Analyse opportunité de marché : analyse externe (conso, marché

de mesure de la performance qui permet aux entreprises d’évaluer leurs résultats financiers ou non. - Le TBP s’organise autour de quatre axes équilibrés : perspective financière, perspective clients, processus interne, apprentissage organisationnel et processus internes. - Le TBP complète les indicateurs traditionnels par des indicateurs prospectifs qui déterminent la performance future de la firme. - Le TBP met en évidence les déterminants de l'amélioration de la performance financière et concurrentielle

d’indicateurs mesurés choisis comme étant les principaux leviers d’action. Le TB est un outil cde pilotage au service des stratégies RH Il faut : 1) Déterminer préalablement une norme pr chaque indicateur : valeur normale 2) Mesurer la valeur de l’indicateur => Si dépassement de la norme = Alerte Indicateur = clignotant Cette action engagée dès les 1ers signes d’alerte= Proaction Elle intervient avant la comparaison finale avec le résultat constaté et ensuite on a une réaction Réaction : Ac°

SOMMATIF 1LAKOU Charlène NancyR2107D12511623Module de Gestion Financière34448Juin 2022Occupant le sixième rang mondial au classement des groupements hôteliers établi par MKG Hospitality, le Groupe ACCOR s’est et continue de s’imposer comme un acteur clé dans l’industrie hôtelière mondiale. Sa représentation aux quatre coins du monde matérialisé par des hotels comme MGallery London Leicester Square Royaume-Uni, Novotel Singapore On Stevens Singapour, Jo&Joe Hossegor France, Rixos Premium Dubai Emirats

Sommaire Introduction ............................................................................ 2 Création de valeur et gestion de la performance ........................ 4 Identifier les opportunités de création de valeur ........................ 5 Opérer de manière efficace ...................................................... 6 Gérer la performance ............................................................ 10 Synthèse ...................................................................

SME Marketing Programs : Trends, Lessons learned, and challenges identified from an Analysis using the BDS Performance Measurement Framework Mary MacVay February 2000 L’intermédiation commerciale à destination de PME : tendances, leçons et défis Synthèse INTRODUCTION L’étude, commandée par SEEP et financée par CARE International, utilise le Schéma de Mesure des Performances (SMP) des BDS pour dégager les tendances, les enseignements et les défis des démarches d’intermédiation commerciale