Indicateur clé de performance

(BEI) • • • • Fondée à Bruxelles en 1958 Actionnaires: 27 Etats membres de l’UE Institution sans but lucratif Role: Financer, moyennant un taux d'intérêt réduit, des projets destinés à améliorer les infrastructures, la fourniture d'énergie ou les performances environnementales, tant au sein de l'UE que dans des pays voisins ou en développement. 22 11 12/7/2012 Resources financieres • Contribution des Etats membres: 25% en 2010 (en fonction de leur poids économique dans l’UE - PIB lors de

Plan Introduction Généralités Principe Définition et spécificités Modalités de raisonnement en ABM Le découpage en processus L’identification des activités critiques et des inducteurs de performance La formulation et le pilotage des plans d’action Intérêts et limites de la méthode ABM Intérêts Limites Conclusion Bibliographie ------------------------------------------------- Introduction Dans un contexte économique turbulent, complexe et incertain, l’entreprise doit continuellement

complétés d'une politique qualité communiquée et comprise. Le dirigeant de l’entreprise a donc pour première mission de s’impliquer personnellement, en tant que clef de voûte de la démarche et dynamique qualité.  1. L’engagement qualité Entreprise clé du secteur agroalimentaire national, Centrale Laitière, forte de 70 ans d’engagement au bénéfice de millions de consommateurs nationaux, a trouvé dans l’axe de la démocratisation nutritive un domaine d’intervention naturelle pour ses actions solidaires

l’environnement.L’idée est que le mangement va être une action d’autoproduction de l’organisation c’est-à-dire que chaque organisation va produire ses propres règles de management : il n’y a pas de règle universelle du management. Le manager est un acteur clé du système et va essayer d’identifier les logiques de fonctionnement et le piloter et le transformer par rapport à ce qu’il suppose. Le manager va être amener à décider. 4 manières de manager : manager par les règles : management directif manager

concepts……………………………………..10 1.1 L’évaluation de la performance commerciale…………………………………...11 1.2 Le tableau de bord………………………………………………………………13 Chapitre 2 : Description de l’entreprise d’accuiel et des tâches effectuées……..19 2.1 Le secteur d’activité…………………………………………...…………………20 2.2 Description de l’entreprise d’accueil…………………………………………….24 2.3 Description des tâches effectuées………………………………………………..31 2.4 Bilan personnel…………………………………………………………………..33 Chapitre 3 : L’analyse des indicateurs du tableau de bord ……………………..34

| |LES SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD (SBSC) | Introduction …………………………………………………………………………………………….…. 1 PARTIE 1 : LA MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE D’UNE ENTREPRISE …………………………………………………………..... 3 I) Pertinence du SBSC pour l’évaluation du développement durable …………. 3 1) Du développement durable … ……………………………………………………………..… 3 2) … Vers la Responsabilité Sociale des Entreprises

techniques utilisées pour bien concevoir ? Quels sont les indicateurs d'une bonne conception ? Ce mini cours commencera par introduire (ou réintroduire) les concepts fondamentaux de l'informatique décisionnelle (nécessaires pour la compréhension de cet article), continuera par l'explication des méthodes de conception d'entrepôt de données via une étude de cas, et terminera par une critique de ces techniques et une conclusion mentionnant les indicateurs d'une bonne conception d'entrepôt. Conception d'un

de la performance et l’organisation environnante, visant ainsi à changer les mentalités et le comportement de toutes les personnes impliquées. De par son caractère systématique et intégré, notre méthodologie permet de réduire le taux de gaspillage et la variabilité du service, tout en jetant les bases d'une amélioration continue des opérations informatiques. Trop beau pour être vrai ? Nos expériences récentes sur les environnements de production démontrent une amélioration de la performance de 20

Veille Concurrence, positionnement, ciblage Marketing opérationnel : pland d’action =>Communication, distribution Marketing sectoriel : affinités => Particularité et proximité Quel est le segment de clientèle qui va assurer la plus belle performance ? Quelles sont les innovations qui vont créer la différence ? Faut-il évoluer d’un management par type de produit vers une organisation par type de client ? Les entreprises rassemblent des données mais les utilisent peu... SWOT : INTERNE organisation

alors enrichie, pour découvrir la réelle complexité de la question. 2. Les indicateurs de performance comme outil de gestion stratégique 2.1 Les mesures de la performance financière et non financière Le contrôle de gestion peut être défini comme un système qui permet d’influencer le comportement des individus afin de réaliser les objectifs de l’entreprise (Langfiels-Smith, 1997). En ce sens, les indicateurs de performance constituent un des outils du système de contrôle de gestion. Cet outil permet