Indicateur De Mesure De Concurrence

cette activité. A / Valeur & cycle de vie du client La Valeur Client mesure l’espérance de revenus (ou de profits) qu’une entreprise peut attendre du développement d’une relation moyen et long terme avec un client. Ainsi selon la SOFRES dans une enquête menée pour LSA, 30% des clients les plus fidèles d’un hypermarché représentent 80% du CA de ce dernier, pour un panier d’achat moyen de 360 euros mensuels. Dans la mesure où cette valeur client s’évalue sur le moyen et long terme elle est étroitement

actuelle et présente les indicateurs retenus dans son tableau de bord (Annexe 1). M.Ziyani se tourne vers sa responsable logistique et lui demande : «- Mlle Amid, nos conseillers commerciaux se plaignent et leurs clients aussi. D’ailleurs vos indicateurs le confirment bien. Les délais de livraison au client final sont trop longs et chaque vente ratée en raison de l’indisponibilité d’un véhicule constitue une perte financière très lourde pour l’entreprise. Avec une concurrence qui s’intensifie dans

déterminer les indicateurs de performance, composantes fondamentales d’un tableau de bord de gestion Synonyme d'efficacité, un suivi constant de l'évolution des activités de l'entreprise est préférable à des vérifications ponctuelles où il devient quelquefois un peu tard pour pallier des écarts. On pose la question : Le BSC est-il un instrument avant tout de réflexion stratégique? Est-ce un instrument de mesure de la performance des unités de gestion? Est-ce un instrument de mesure de la performance

récente. D’après Douglas North (économiste américain prix Nobel d’économie en 1993), ce sont les Pays-Bas au XVIIème siècle qui expérimente le phénomène de croissance. Je cite : « pour la première fois connue de l’humanité, un pays se trouvait en mesure d’offrir un niveau de vie croissant à une population croissante ». A partir du XIXème siècle, des mouvements de pensée développant la théorie de la croissance voient le jour tel que la division du travail de Taylor, le Fordisme ou bien le Toyotisme

actuel de l'entreprise : Ce sont les clients actuels de l'entreprise. On connaît leur nombre grâce à des statistiques internes. . Les clients des concurrents : On peut évaluer leur nombre en réalisant des études de marché. 2.1.1.2. Les indicateurs de mesure de la demande Demande en volume : quantité moyenne achetée par personne x nombre d'acheteurs Demande en valeur : Prix d'un produit x demande en volume Taux d'équipement : (nombre de produits en services) x 100 ----------------------------------------

produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées (ISO 9000/2000, NF X50-120) Quand on fait ce qu’il faut, comme il faut et quand il faut (OMS) Pourquoi la qualité? C’est humain, Culturel Concurrence Client Plus Exigent Pour identifier et maîtriser les « processus » Pour améliorer ses performances Coût de non Qualité 5 6 Pourquoi la qualité? C’est humain, Culturel Pourquoi la qualité? Proverbes relatives à la qualité Conscience

La compétitivité des banques est soumise à rude épreuve : la concentration des banques s’accentue, les clients sont informés et exigeants, les canaux de distribution se transforment, l’offre est surabondante et la concurrence exacerbée. Dans un tel contexte, la fidélisation et la satisfaction des clients représente un enjeu essentiel pour les banques pour tisser des liens privilégiés avec cette source de compétitivité, et afin d’y parvenir elles doivent comprendre ses attentes, mettre au point

allons mettre en place une analyse avec une approche de type In-Out-In, afin de pouvoir dégager un diagnostic de l’entreprise, notamment en terme de structure et santé financière. APPROCHE IN = étude de la rentabilité de l’entreprise |Indicateurs |Formules |2000 |2001 |2002 | |Résultat Net | |588 888 |950 000 |1 648 200

société multinationale américaine. L’entreprise avait développé un portefeuille de produits très diversifié, générant de nombreuses opérations d’arrêt et de lancement de la fabrication. La direction s’interrogeait sur la pertinence du système de mesure des coûts. Or, cette entreprise disposait de systèmes d’allocation de coûts sommaires reposant sur les « sempiternelles » unités d’oeuvre (heures-machines et heures-maind’oeuvre directes). Ces systèmes prenaient très mal en compte les coûts relatifs

de quitter un fournisseur de biens ou de services, une marque, un produit ou un service. Le taux d'attrition ( en anglais: churn rate) caractérise le pourcentage de clients perdus par une entreprise sur une période donnée. Le taux d'attrition se mesure comme le pourcentage de clients perdus, sur une période donnée (en général une année ou un mois) par rapport au nombre total de clients figurant dans la base clientèle au début de cette période. Il dépend de la capacité de l'entreprise à retenir