Inhibiteur compétitif

Il est crucial d'investir dans des entreprises bénéficiant d'avantages concurrentiels durables, qui sauront rester rentables. Les 5 forces de Porter sont les clés pour comprendre et évaluer l'avantage concurrentiel. "L’avantage concurrentiel" de Michael Porter publié en 1980 est une référence incontournable de la stratégie d’entreprise. Dans ce livre, le professeur d’Harvard fournit les grandes lignes pour comprendre les comportements concurrentiels et le positionnement stratégique d’une société

pour l’entreprise des choix stratégiques : quels politiques et moyens doivent être mis en œuvre pour conserver sa place dans la lutte concurrentielle ? Ainsi, les stratégies concurrentielles ont pour objectif d’assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents. les stratégies concurrentielles M. Porter définit trois stratégies génériques de lutte contre la concurrence : les stratégies de domination par les coûts

Après avoir défini sa stratégie globale, l’E doit choisir l’option qu’elle va conduire pour chacun de ses domaines d’act. Afin de conserver ces avantages concurrentiels et faire face à la concurrence. Selon Michael Porter les E ne peuvent avoir recours qu’à 3 stratégies de domaines entre lesquelles il faut choisir sans les combiner. La stratégie de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de concentration (focalisation) I-Identifier les stratégies de domaine d’activité

marché, les meubles de jardin, où la demande est difficile à prévoir à moyen terme, car extrêmement dépendante de la météo. Le fait de pouvoir fournir très vite les grandes enseignes et de réagir efficacement à une demande soudaine est un avantage compétitif, particulièrement face à la concurrence des pays asiatiques dont la production doit être commandée assez longtemps à l’avance et nécessite de longs délais d’acheminement. Enfin, le fait d’être installé en France et donc de subir de faibles

entreprise. – Doit répondre à plusieurs critères: –basé sur une ressource rare –détenu de manière durable par l ’ entreprise –difficile à imiter –non substituable 1.2.1 Analyse de la chaîne de valeur – La construction d ’ un avantage compétitif peut s ’ appuyer sur: –l ’ optimisation des activités –la coordination inter-activités –la coordination externe (amont / aval) 1.2.1 Analyse de la chaîne de valeur – Méthode: –On évalue la capacité de chaque activité à créer de la

stratégique » « Marketing et histoire et histoires de l’organisation » Sommaire I. Marketing et ambidextrie stratégique A. Premiers pas : une stratégie bicéphale i. Les facteurs clefs de succès ii. Les avantages comparatif et compétitif iii. Le “blue ocean” B. L’ambidextrie stratégique et ses enjeux i. L’innovation radicale, fondement de la définition d’une stratégie ambidextre ii. De l’attractivité des marchés émergents pour les stratégies ambidextres C. Agronutrition

atteinte, l’entreprise n’a pratiquement aucune chance de succès sur ce marché. Plusieurs types de seuils peuvent exister : – un seuil technologique, quand le marché impose de maîtriser des contraintes techniques difficilement accessibles, pour rester compétitif ; – un seuil commercial, quand il est indispensable de détenir une part de marché importante pour influencer le marché et pouvoir faire face efficacement à la concurrence. Ce seuil permet à l’entreprise d’avoir un pouvoir de négociation significatif

 Pour le grand oral Le plan stratégique en 8 étapes 1. Se présenter pour que le client sache qui est son interlocuteur et ainsi justifier et légitimer son propos 2. Définition de la mission Rappel de la mission demandée. Bien la repréciser pour que l’on ne parte pas sur un malentendu 3. Analyse du marché. Il s’agit de rechercher les faits majeurs de ce marché, ses produits, ses concurrents, sa communication, sa distribution, les points de vente Plus les faits majeurs de l’entreprise

valeur que d’autres et surtout que l’E/se possède un avantage compétitif sur certaines d’entre elles pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive. Un tel outil sert à comparer la chaine de valeur de l’E/se à celle des principaux concurrents et cela permet à l’E/se de détecter ses points forts et faibles. En conséquence, l’E/se aura intérêt à externaliser les activités pour lesquelles elle ne dispose pas d’un avantage compétitif et à se spécialiser dans les activités clefs.

faire de l’intelligence économique ? L’IE est un outil de compétitivité, vital pour l’entreprise qui veut : • s’adapter aux marchés, à la concurrence (adaptabilité - réactivité) • mieux vendre et élargir sa part de marché • obtenir un avantage compétitif • protéger son personnel, son patrimoine matériel (moyens de production) et immatériel (savoir faire, informations, image) Apport au processus d’innovation…. =>anticiper les mutations et saisir les opportunités =>devenir plus performante =>développer