Integration Horizontale Groupe Bouygues

durant ma formation : M. Da Silva (Tuteur). Tous les formateurs de ma formation. Sommaire Remerciements 2 Sommaire 3 Introduction 4 Chapitre I : Présentation de l’entreprise 5 1) Le groupe 5 2) Fiche d’identité de BOUYGUES CONSTRUCTION 6 3) Fiche d’identité de STRUCTIS 7 4) Fiche d’identité de BREZILLON 8 5) Historique de l’entreprise 9 6) Implantation géographique 10 7) Présentation du service Informatique 11

les substituts (les transports urbain, les cycles), le pouvoir de négociation des fournisseurs (les équipementiers disposants de technologies prioritaires) et enfin le pouvoir de pression des clients (les menaces de boycott ou de procès par les groupes de consommateurs –ou « class action »- aux Etats-Unis par exemple). Enfin, le recours au marché génère des coûts de transaction. Contrairement à l'hypothèse de transparence, l'information n'est pas libre et gratuite. Les coûts de transaction représentent

en deux catégories : les options stratégiques fondamentales (ou de bases ou globales) les options stratégiques secondaires (ou de domaine) Les options stratégiques fondamentales sont : la spécialisation ou la diversification la croissance horizontale ou verticale la croissance par voie interne ou externe Spécialisation ou diversification La spécialisation C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une technologie unique. L’entreprise concentre

LE GROUPE BOUYGUES Comment Bouygues Telecom peut-elle renouer avec sa réputation d’entreprise innovante dans une industrie des télécommunications en perpétuelle mutation ? Sommaire I. Présentation du groupe BOUYGUES 2 a) Le groupe 2 b) Historique de Bouygues Telecom 3 c) Justification du choix de la branche télécommunications 4 II. Analyse du macro-environnement 5 III. Analyse de l’industrie des télécommunications 8 a) L’analyse sectorielle 8 b) Facteurs-clé de succès

INTRODUCTION PARTIE 1 : Contexte général 1. Présentation du Groupe VINCI 1.1. La naissance du Groupe 1.2. L’organisation du Groupe 1.3. VINCI en chiffres 1.4. Les filiales de VINCI 2. Présentation des marchés et de leurs acteurs 2.1. Évolution et dynamique des marchés concurrentiels 2.2. Évolution et dynamique des marchés concurrentiels 3. La stratégie de diversification reliée de VINCI 3.1. Description et explication des synergies 3.2. Notion des cycles PARTIE

(stratégie de niche) 3) Dernière étape : la mise en application et contrôle (tableau de bord) ← Plans opérationnels (plans de production, plan logistique, plan marketing ….) ← Budget Cas d’entreprise : Bombardier 1) DAS du groupe Bombardier -> constructions aéronautique et férovière. 2) Nouveau choix stratégique possible -> Appareils permettant la réduction de consommation de carburant et les couts d’exploitation. Il s’agit d’un élargissement de gamme. C’est une entreprise

d’un éditeur qui rachèterai une imprimerie. Existe 3 lvl possibles d’intégration : Intégration complète, stratégie de filière (compagnies pétrolières). Intégration partielle, entreprise continue à faire appel à des fournisseurs pour activités amont, soit distributeurs externes pour activités aval. Quasi-intégration, consiste à convier grande partie des activités à des entreprises très dépendantes. Intégration vers l’Amont : contrôler régularité, qualité, coûts d’approvisionnement. Egalement,

concentration verticale (ou intégration) qui rassemble en amont ou en aval, des entreprises situées à différents stades de production et ayant des métiers différents. C’est la plus pratiquée. L’objectif étant d’augmenter les marges, avec la suppression des intermédiaires. Elle permet aussi, la sécurité des approvisionnements et la réalisation d’économie d’échelle. Comme exemple, on Michelin qui achète des plantations d’hévéa. Puis, il y a la concentration horizontale, qui rassemble des entreprises

d’Orange dans l’industrie. Il existe d’autres chaînes payantes (Eurosport par exemple) mais qui sont intégrées dans les bouquets proposés par Canal +. Il existe également quelques offres alternatives moins connues telle que BIS télévisions proposé par le Groupe AB en décembre 2007.Néanmoins, par souci de simplicité, nous considérerons que l’industrie de la télévision payante est constituée de Canal + et Orange. La filière de l’industrie de la télévision payante peut se décomposer comme ci-après : [pic]

L'entreprise ne s'appuie plus sur son métier de base et s'efforce d'acquérir de nouvelles compétences. Il existe plusieurs formes de diversification : • l'intégration verticale ; • l'intégration horizontale ; • la diversification conglomérale. • Dans le cas d'une intégration verticale, l'entreprise choisit de contrôler une partie de sa filière, soit en intégrant l'amont (ses fournisseurs), soit en intégrant l'aval (le circuit de distribution). Cette stratégie présente de nombreux