Integration Verticale Danone

les coûts, différenciation et focalisation, v. fiche 14). Des questions comme « sur quel marché se développer ? », « quel produit proposer ? », « quelle opportunité saisir dans l’environnement ? » sont traitées à ce niveau stratégique. Exemple : Si Danone a pu lancer l’eau minérale Taillefine enrichie artificiellement en calcium et magnésium en 2001, une directive européenne de 2006 a interdit ce procédé. Le groupe a arrêté sa production en 2009. Liens entre les DAS. Si chaque DAS peut être géré de

post-acquisition Les différentes politiques d’intégration de la cible 1 2 3 4 Gérer la transition avant l’intégration Le choix de l’intégration par préservation de la cible Le choix de l’intégration par rationalisation de la cible Le choix d’une intégration de type symbiotique 207 207 210 210 211 214 217 220 224 229 232 234 236 241 Section 1 Section 2 Section 3 Le management des fusions-acquisitions 1 2 3 4 5 6 Identifier les risques culturels de l’opération Comprendre les différents types

d’intégration de la cible 210 1 210 Gérer la transition avant l’intégration 2 Le choix de l’intégration par préservation de la cible 211 3 Le choix de l’intégration par rationalisation de la cible 214 4 Le choix d’une intégration de type symbiotique 217 220 Identifier les risques culturels de l’opération 224 2 Comprendre les différents types de conflits et de blocages 229 3 Clarifier et préciser le rôle des dirigeants 232 4 Repérer les éléments

cible 210 1 210 Section 3 VIII 189 1 3 7 180 Gérer la transition avant l’intégration 2 Le choix de l’intégration par préservation de la cible 211 3 Le choix de l’intégration par rationalisation de la cible 214 4 Le choix d’une intégration de type symbiotique 217 Le management des fusions-acquisitions 220 1 Identifier les risques culturels de l’opération 224 2 Comprendre les différents types de conflits et de blocages 229 3 Clarifier et préciser le rôle des dirigeants

leurs besoins sans empêcher les générations futures de faire de même »8, alors la responsabilité sociale constitue le moyen par lequel les entreprises peuvent y contribuer. La responsabilité sociale des entreprises (RSE) peut se définir comme l’ « intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leur activités commerciales et leur relations avec les parties prenantes »9. Elle est généralement étudiée en fonction de trois dimensions : économique, environnementale

etc.). 1.4 La nécessité d’intégrer l’économie industrielle L’économie industrielle (ou méso-économie) constitue une dimension supplémentaire d’analyse (entre micro-économie et la macro-économie) pour intégrer à la fois la dimension horizontale et verticale des marchés, prendre en compte des acteurs supplémentaires de la dynamique de l’entreprise : la branche, le secteur, la filière industrielle, etc. 2. L’émergence de nouvelles dimensions environnementales Le management des organisations va devoir

produits: -entièrement nouveaux qui sont à la création d'un nouveau marché donc une innovation forte pour le marché et l'entreprise (Ipad), des nouvelles marques permettant à l'entreprise de s'implanter sur un nouveau marché dans une orientation verticale (Dacia avec Renault). - des extensions de gamme qui ont moyennes pour l'entreprise et faible pour le marché (Danette qui fait régulièrement des nouveaux parfums) car c'est une variante. - l'amélioration des produits qui est faible pour le marché

du portefeuille d’activités ............................................... 265 Cas 1 – L’analyse du portefeuille d’activités du groupe Vinci ...................................... 265 Cas 2 – L’analyse du portefeuille d’activités du groupe Danone .................................. 278 En savoir plus sur la Méthode des Cas . . . ................................................................ 291 Présentation de la Centrale de cas et de médias pédagogiques (CCMP) .......... 305 Bibliographie

FILIERE 2. Les acteurs du marché ... et leur pouvoir  Les concurrents directs (caractéristiques) Tropicana, Réa, Minute Maid... Les concurrents indirects (bénéfices) Oasis, Coca cola, Evian... Les « nouveaux entrants » Yoplait, Danone... Les consommateurs Vous et moi... Les distributeurs Carrefour, Leclerc, Casino... Les fournisseurs Plantations américaines et brésiliennes, courtiers... Leur pouvoir est fonction de ... Les concurrents directs Part de marché, innovativité

......................................................................298 4.2.2 La logistique dans le partenariat cosmétique de LaScad.............................302 4.3 Trajectoire pour l'instauration d'une intégration sectorielle de la logistique...........307 CHAPITRE 8: INTÉGRATION GÉOGRAPHIQUE DE LA LOGISTIQUE ..................313 1. INTRODUCTION.................................................................................................313 2. L'INTÉGRATION GÉOGRAPHIQUE ET SES CONSÉQUENCES