Interne Externe Compagnie Aérienne

16 Chapitre2 : Panorama du tourisme électronique, un secteur composé d’une multitude d’acteurs et de micromarchés. 19 Section1- Les compagnies aériennes optent pour différentes stratégies et voient la naissance de nouveaux acteurs. 19 Section2- Créés par les compagnies aériennes, les GDS deviennent des intermédiaires entre les prestataires touristiques 21 Section3- Les agences de voyages et les tour-opérateurs changent de stratégie. 22 Section4-

Infrastructure : structurer l’info Macro économique : PESTEL • Externe • Pas la main dessus • Mesures les impacts positifs ou négatifs sur l’entreprise sur l’instant T • Quelles sont les tendances de telles ou telles variables 1. Quelles sont les variables à l’heure actuelle ? 2. Quelles seront les tendances de ces variables ? • Puis il faut hiérarchiser, classifier ces différents éléments ( Comment faire ? • Mettre des coefficients positifs et

piliers la charcuterie préemballée et les produits traiteurs (business), avec pour objectif de consolider son leadership (corporate Policy). Sa politique est claire : - Se développer en étudiant les possibilités intéressantes de croissance externe, poursuivre la diversification en hors domicile et à l’international (business strategy). - Accélérer sa stratégie commerciale (prix accessible, innovation, marque forte, écoute des consommateurs)..., continuer à améliorer sa compétitivité pour

missions revêtant un caractère stratégique, ans la mesure ou elles conditionnent le développement du transport aérien dans notre pays, ainsi que les secteurs économiques qui lui sont liés. Missions qui engagent également la crédibilité de l’ETAT marocain vis-à-vis de la communauté internationale aéronautique, en matière d’écoulement du trafic aérien international, de sécurité aérien, de Sureté aéroportuaire et de qualité des présentations dont il a la charge. L’ONDA se positionne donc en tant qu’acteur

secteur d’activité devant l’industrie pétrolière. La France, premier marché mondial de destination, a de nombreux atouts pour faire émerger des groupes touristiques forts. Pourtant, ce sont les groupes étrangers, qui par leurs stratégies de croissance externe, s’accaparent peu à peu son industrie touristique. Les parts de marché cédées seront très difficiles à reconquérir pour les opérateurs français. Le paradoxe entre l’hégémonie de la France en tant que destination privilégiée et la faiblesse de ses

secteur d’activité devant l’industrie pétrolière. La France, premier marché mondial de destination, a de nombreux atouts pour faire émerger des groupes touristiques forts. Pourtant, ce sont les groupes étrangers, qui par leurs stratégies de croissance externe, s’accaparent peu à peu son industrie touristique. Les parts de marché cédées seront très difficiles à reconquérir pour les opérateurs français. Le paradoxe entre l’hégémonie de la France en tant que destination privilégiée et la faiblesse de ses

York sont négociés avec deux compagnie maritime à des tarifs préférentiels). La plupart du temps pour le transport, il faut demander des cotations à des transitaires (notamment pour l’aérien) ou à des compagnie maritime ou à des transporteurs locaux ou étrangers. Dans la BU USA, Canada, Australie, Nouvelle Zélande, l’utilisation de transporteurs locaux est assez rare puisque les transports concernent des destinations assez lointaine, il s’agit toujours de fret aérien ou maritime. Par contre, il arrive

des compagnies aériennes p g • Réseau en plein développement: – 2001 à 2005 + 40 b ti 2005: boutiques Concurrence • Marché mondial du luxe dominé par le groupe LVMH: – CA: 14 milliards € • Hermès: 6ème rang mondial: è è di l – CA: 1,4 milliards € BILAN STRATEGIQUE Q ACTUEL Dimension interne • Stratégie de Hermès basée sur plusieurs points essentiels qui ont permis de faire du groupe l un des plus puissants au l'un monde: – – – – Forte innovation Croissance interne Savoir-faire

Chap 3 : Le diagnostic stratégique I. Le diagnostic interne Le diagnostic interne s’attache à étudier les forces et les faiblesses de l’organisation ainsi que ses capacités et ses compétences face à la concurrence. Il permet de déterminer les stratégies réalisables. Une surestimation des forces et des capacités peut conduire une organisation à prendre de mauvaises décisions stratégiques. 1. Les ressources Les ressources des organisations sont limitées, aussi est-il nécessaire d’en faire un

catégories de facteurs suivants : ➢ Facteurs externes : facteurs économiques, politiques, légaux. ➢ Facteurs culturels : facteurs culturels, de sous culture, de religion. ➢ Facteurs personnel : âge, cycle de vie, profession, style de vie, personnalité. ➢ Facteurs psychosociologiques : groupe de référence, famille. ➢ Facteurs psychologiques : besoins, motivation, perception, attitude, apprentissage. 1- Facteurs externes ▪ Facteurs socio-économiques La croissance du