Intégration Verticale De Michelin

|3. En déduire les enjeux de la spécialisation pour une entreprise | |2. Les stratégies d’intégration verticale et d’externalisation | |2.1. En quoi consiste l’intégration verticale et quels sont ses |1. Définir l’intégration verticale en insistant sur ses différentes | |risques ? |dimensions

LE GROUPE MICHELIN Stratégie de croissance Ce cas a été réalisé enfonction des données disponibles sur le groupe MICHELIN, ses principaux concurrents et le marché des pneumatiques Par : Edouard ETIENVRE Guillaume JEITZ Frédéric PREVOT, Professeur de Stratégie, EUROMED Marseille Ecole de Management Cas MICHELIN Édouard ETIENVRE - Guillaume JEITZ - Frédéric Prévot 1 Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques 81, avenue de la République - 75543 Paris cedex 11 Tel : 01 49 23 57 24 Fax

nouveaux métiers et de nouveaux produits pour s’implanter sur de nouveaux marchés (ex : Virgin, …). La diversification peut être : Liée, lorsque l’entreprise se développe dans des activités proches et/ou ayant un lien avec son activité principale (ex : Michelin a développé, à côté de son activité de fabrication de pneumatiques, des services d’aide aux voyageurs – Viamichelin, guides touristiques, …). Conglomérale, lorsque l’entreprise se développe dans des activités n’ayant pas de liens en commun (ex :

procédés Acceptation de l’innovation par le personnel Liens externes Intégration verticale Spécification et Contrôle Qualité totale Reconfiguration de la chaîne de valeur Extension de la chaîne de valeur vers les fournisseurs ou les distributeurs … des fournisseurs ou des distributeurs Collaboration avec les fournisseurs ou les distributeurs afin d’améliorer leur performance … en supprimant certaines activités Intégration des compétences Interne et/ou externe Combinaison de technologies distinctes

: • L’échelle • L’apprentissage • Le taux d’utilisation des capacités de production • Les liaisons ou synergies entre activités à l’intérieur de l’entreprise • Les interconnections entre entreprises à l’intérieur du groupe • L’intégration verticale • Maîtrise du calendrier • La localisation ( proche des matières premières) • Facteurs institutionnels (taux de syndicalisation) • Mesures discrétionnaires B/ LES CHECK-LIST C/ LE METIER Le métier est le savoir-faire qui est à l’origine de

l'entreprise (Voir chapitre 1). – Se trouve ensuite l'expansion géographique: Cette deuxième phase entraine l'établissement de fonctions régionales. – L'intégration verticale: Création de nouveaux types de fonctions avec une profonde spécialisation en départements fonctionnels (Intégration de tout le processus de production, comme Michelin avec la production de caoutchouc) – La diversification et l'organisation en division: Finalement une diversification est due au développement de nouveaux produits

été vendu à une autre société qui exploite le nom. Ont débuté par montgolfière pour la marine, toboggan de secours pour les avions, puis rachat d’entreprise spécialisé dans les avions, sont devenus eux même leader dans l’équipement d’avion. Ex : Michelin service de prestation sur la route (GPS, Carte, pneu etc…) , Zodiac marine aerospace. S’explique par une logique industrielle, ce qui prédomine c’est la cohérence entre les activités. Diversification conglomérale : aucun lien entre les différentes

Cas « Michelin au pays des maharajahs » INTRODUCTION Michelin est l’entreprise française, leader mondial sur le marché du pneumatique. Elle concentre sa présence principalement dans les pays développés (de la Triade), mais Michelin est peu présent en Asie qui regroupe les 2/3 du volume des ventes mondiales. Nous nous intéresserons principalement au marché indien qui comporte plusieurs spécificités. En effet il est étonnant de constater qu’aucun des trois grands groupes mondiaux de l’industrie

de sa production, concentrée toute dans son pays d’origine, où elle exploite les avantages des économies d’échelle et des externalités positives existantes. Exemple le constructeur de voiture allemand VW, ou encore le producteur des pneus français Michelin. Ce modèle dépend du libre échange mais aussi du taux de change, cette variable sensible du commerce international va subir un choc avec la chute des accords de Breton-Woods (1971), le contexte mondial change. II - Phase de l’internationalisation

différents types de concentration. Tout d’abord, la concentration verticale (ou intégration) qui rassemble en amont ou en aval, des entreprises situées à différents stades de production et ayant des métiers différents. C’est la plus pratiquée. L’objectif étant d’augmenter les marges, avec la suppression des intermédiaires. Elle permet aussi, la sécurité des approvisionnements et la réalisation d’économie d’échelle. Comme exemple, on Michelin qui achète des plantations d’hévéa. Puis, il y a la concentration