Intégration Verticale De Michelin

moyens sur une activité et un savoir faire particuliers. Cette stratégie est généralement celle des entreprises naissantes. Cependant, certaines entreprises continuent à l’adopter longtemps après leur naissance. La société Michelin en est la parfaite illustration. En effet, Michelin, bien qu’étant une grande et ancienne entreprise, se concentre sur la production quasi exclusive des pneumatiques en tous genres (99% de son chiffre d’affaires1). Il est à noter que les entreprises optant pour cette stratégie

Donc : CAF => permettent à élever les barrières importantes donc : barrières à l’entrée * marché trop petit pour intéresser les grandes entreprises. * Intégration verticale : rachat client / fournisseurs exemple Michelin * Croissance externe : fusions / acquisitions * Diversification => ANSOFF * Intégration ou réintégration d’activités auparavant concédées * Sur marché en croissance => seule stratégie acceptable est une croissance supérieur à celle du marché

définissons une demande dérivée. Une demande dérivée est la demande d’un industriel quand celle-ci dépend du client industriel (BtoB). Prenons l’exemple de Michelin et Renault, la demande de Michelin – producteur de pneumatique - dépend de la demande de son client en aval à savoir Renault – constructeur d’automobiles. Cela implique que les ventes de Michelin dépendent directement des ventes de son client. La demande dérivée présente néanmoins l’inconvénient de diminuer les marges de manœuvre du fournisseur

terminaux de contrôle d’accès et d’identification pour le transport aérien, la production de films plastique, la communication écrite (avec la presse gratuite Matin Plus).Il existe plusieurs formes de diversification : a. La diversification verticale (intégration) : vise à créer de nouveaux métiers en amont (approvisionnement) ou en aval (distribution) de la filière sur laquelle l’entreprise est déjà présente. b. La diversification horizontale : consiste à élargir la gamme des produits offerts tout

CAS MICHELIN SOMMAIRE I. Introduction ……………………………………………………………………….3 II. Analyse interne de MICHELIN…………………………………………………6 1) L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise 2) La chaîne de valeurs 3) Les activités de soutien  4) Analyse Financière 5) Tableau des taux de rentabilité de Michelin et de ses concurrents III. Analyse externe du marché………………………………………………………14 1) Les domaines d’activités stratégiques du groupe Michelin et leurs segments

Ressources intangibles page 9 Recommandations et perspectives d’avenir page 10 Conclusion Annexes Bibliographie INTRODUCTION Dans le cadre du cours de Corporate Strategy, nous avons analysé les ressources du groupe Michelin depuis 2004. Plus précisément, dans quelle mesure la gestion des ressources humaines et l’innovation constituent un avantage différentiel durable. Nous avons basé nos recherches sur la lecture et l’analyse de nombreux documents depuis 2004 et

STRATEGIE : Cas MICHELIN I - Analyse stratégique a. Externe : Environnement micro économique (Porter) et macroéconomique (Pestel) + Facteurs clés du succès i. PESTEL Opportunités macro-environnement Menaces macro-environnement Politique Politique Les gouvernements élaborent des législations sur les pneumatiques pour protéger le consommateur et aider à la protection de l'environnement. Cela incite les entreprises à produire de la qualité. Les gouvernements élaborent des législations

Multinationales Pourquoi les FMN existent ? : * La localisation : Pour avoir de la matière première, pour le coût de la main d’œuvre et de la demande. Tout est une question de couts. * L’Internalisation : pour les entreprises à intégration verticale (comme Michelin). La firme en Int Verti elle détient tout le processus de la matière première à la vente au détaille.

STRATEGIE LES STRATEGIES GLOBALES Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise effectue des choix stratégiques au niveau global. Elle définit donc le type de stratégie globale qu’elle va mener : spécialisation ou diversification, intégration verticale ou externalisation. 1. Les stratégies de spécialisation et de diversification 1.1. Quelle différence entre spécialisation et diversification ? La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel

Ecologique Marché financier Matière assurable Règles de fonctionnement Distribution d’assurance Sociétés d’assurance L’aléa Clients Autres fournisseurs Collaborateurs 27 Gamme complète Groupe A Gamme complète, intégration verticale poussés, faibles coûts de production, peu de services, qualité moyenne Groupe C Gamme moyennement fournie, prix moyen, très importants services à usage du consommateur, qualité médiocre, prix bas Gamme étroite Spécialisation