Intégration Verticale De Michelin

L’internationalisation I II Les logiques de l’internationalisation Le dilemme de la globalisation et de l’adaptation locale 67 70 CHAPITRE 5 Les voies de développement stratégique I II III La diversification La spécialisation et le recentrage Intégration verticale et externalisation 74 84 85 CHAPITRE 6 Les matrices de portefeuille I II Principes des matrices de portefeuille Les principales matrices de portefeuille 95 98 CHAPITRE 7 Les modes de développement I II III La croissance interne La

les options stratégiques Chapitre III: les options stratégiques Les orientations stratégiques d’une entreprise peuvent prendre plusieurs formes : diversification – spécialisation – impartition – intégration - internationalisation. 1 – La spécialisation : 1 – 1 Définition : La spécialisation consiste à accroître l’expérience d’une entreprise dans un seul métier en général le métier d’origine où l’entreprise concentre ses efforts. C’est l’orientation la plus simple et la plus courante. 1 – 2 Les voies

l’intégration verticale, la diversification, l’internationalisation et les stratégies interentreprises. Selon Chandler, les trois premiers types illustrent les trois phases de développement « naturel » (croissance dans une seule activité-développement par intégration verticale autour de cette activité-diversification dans des activités nouvelles). Les stratégies interentreprises correspondent à des aspects tactiques de l’un des trois grands types de stratégies (spécialisation, intégration, diversification)

Relation étroite et confiance entre les partenaires 2. Relation acheteur-vendeur personnalisée en B2B, étroites régies par des contrats à LT 3. La place centrale de la force de vente 4. Le nombre de clients est réduit/transactions importantes 5. Intégration du web comme plateforme de communication et de partage de connaissances, stratégies CRM Singularité et spécificités du BM Questions&discussions en classe 1. Identifier trois publicités qui ciblent les organisations (B2B). Comparer les avec

Conception différente du métier de base - fabricant de chaussures de sécurité : leader - fabricant de chaussures : élargissement gamme - industriel de la sécurité : élargissement autres types de produits de sécurité (gants, vêtements…) Pneumaticien : Michelin (concentration pneus) Spécialistes du caoutchouc : Pirelli matelas - Dunlop balles de tennis... 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 29 Les trois métiers du groupe ALCATEL COMMUNICATIONS FIXES équipement

produits laitiers, eaux, nutrition infantile, nutrition médicale b) La stratégie d’entreprise (« corporate strategy ») Le choix des domaines d’activités de l’entreprise et de ses métiers. 1. La nature des domaines d’activités Spécialisation Intégration verticale Diversification 2. La dimension des domaines d’activités Nationale Internationale (exemple : 60% des ventes réalisés hors de France, présence dans 140 pays) c) La stratégie d’activité (« Business strategy ») Le choix des moyens à mettre en

Saint-Gobain (p. 291) 27 Æ Recentrage du groupe Accor (p. 296) 28 Æ Synergies et cohérence au sein du groupe Disney (p. 308) 29 Chapitre 8 intégration verticale et externalisation �����������������������������������������������������������30 Æ L’intégration verticale de la maroquinerie de luxe dans les peaux de crocodile (p. 331) 31 Æ L’intégration verticale dans le secteur pétrolier (p. 332) 32 Æ Pourquoi les constructeurs automobiles produisent-ils leurs moteurs et pas les constructeurs aéronautiques

périodes • 1910-1930 Les grandes entreprises ont choisi des stratégies de spécialisation. Ex : Ford et sa Ford T, modèle unique à bas prix = économies d’échelle. • 1930-1950 : stratégie d’intégration verticale, contrôle de la filière de production de l’amont à l’aval. Ex : Michelin qui a développé son activité dans la production de caoutchouc. • 1950-1980 : Stratégie de diversification. On cherche à limiter les risques et saisir de nouvelles opportunités |

puissance peut se traduire par des exigences en matière de prix, de qualité, délais de livraison, ... Toute stratégie doit conduire à limiter ces pressions par : concentration (qui accroît le pouvoir de négociation). diversification des débouchés. intégration verticale (en amont ou en aval pour maîtriser les approvisionnements et débouchés. Stratégies Génériques selon PORTER Finalement, PORTER estime que pour affronter ces 5 forces concurrentielles, 3 types de stratégies sont possibles : - domination par

NTIC qui permettent de réduire les coûts logistique Les coûts logistiques doivent avoir une répartition optimale à la fois en amont comme en aval de la production entre les fournisseurs l’entreprise et les clients Notion d’intégration verticale : intégration en amont des achats au sein de la société. Ainsi il y a une meilleure maîtrise des coûts Faut-il créer un service achat ? Partie II Mise en œuvre de la démarche d’achats Définition d’une politique ou une stratégie dans l’entreprise